“抒豪情寄壯志面對群山，愿紅旗五洲四海齊招展，哪怕是火海刀山也撲上前。 我恨不得急令飛雪化春水，迎來春色換人間！”

以上歌詞取自京劇選段《智取威虎山》。

作為資深京劇票友，從中央電視臺(tái)到倫敦的三一廣場，華彬集團(tuán)董事長嚴(yán)彬曾在諸多公開場合獻(xiàn)唱過該曲目。

“偏向虎山行”的楊子榮也許是那個(gè)年代每個(gè)年輕人心中的偶像，而“氣沖霄漢”的革命熱情許是以嚴(yán)彬?yàn)榇淼囊慌髽I(yè)家心中獨(dú)有的浪漫。

楊子榮的身前是敵人，嚴(yán)彬的身后是團(tuán)隊(duì)。

市場的戰(zhàn)斗一直在繼續(xù)。

逆境求生

商業(yè)的本質(zhì)之一就是效率。互聯(lián)網(wǎng)帶來了效率的提升，隨之而來的顛覆性思維概念、流派駁雜的方法理論以及花樣繁多的變現(xiàn)工具使得越來越多的品牌開始醉心于一夜造富的“爆品之夢”。

嚴(yán)彬在2021中國企業(yè)家博鰲論壇圓桌論壇發(fā)言

誠然，“爆品之路”縮短了品牌的成長周期，但因其根基不穩(wěn)，速生速死的現(xiàn)象也著實(shí)令人唏噓。根，要品牌一點(diǎn)一點(diǎn)長；路，要人一點(diǎn)一點(diǎn)趟。用嚴(yán)彬的話就是，在健康產(chǎn)業(yè)和實(shí)業(yè)發(fā)展要有牛馬精神，既要踏踏實(shí)實(shí)，又要突破向前。

初創(chuàng)時(shí)，鋪天蓋地的巨額廣告投放并未為中國紅牛帶來可見的銷量大增長，1996年春季糖酒會(huì)現(xiàn)場簽約的客戶在年底基本業(yè)績平平，有的甚至交了白卷。一方面，維持市場的基本聲量仍需持續(xù)“輸血”，一旦“節(jié)流”，便前功盡棄，另一方面，產(chǎn)品的市場認(rèn)知尚未成勢，“開源”之路道阻且長。

面對入不敷出的狀況，從商多年的嚴(yán)彬或許早有預(yù)計(jì)，但泥潭之深也應(yīng)在他的意料之外，在經(jīng)歷了股東撤資、籌款遭拒等一系列危機(jī)與困難后，嚴(yán)彬抵押了華彬集團(tuán)的部分資產(chǎn)。

靠別人不如靠自己。就是在當(dāng)時(shí)的境況下，嚴(yán)彬提出了日后成為中國紅牛團(tuán)隊(duì)核心文化的“逢山開路，遇水架橋”的精神口號(hào)，和“逢店必進(jìn)”的市場開拓方針。壓力落在了每一個(gè)紅牛人的肩頭，背水一戰(zhàn)方能險(xiǎn)中求勝。

中國紅牛東部大區(qū)各市場負(fù)責(zé)人 左起：周華平、王魯浙、趙鴻雷、林力、翁海新、應(yīng)創(chuàng)、虞剛

彼時(shí)仍是業(yè)務(wù)員的現(xiàn)中國紅牛南京分公司負(fù)責(zé)人應(yīng)創(chuàng)，同樣有感于市場拓荒期的不易，他回憶道：“做銷售靠的就是一張嘴、兩條腿。當(dāng)時(shí)去開拓市場，其實(shí)也沒有什么經(jīng)驗(yàn)，只能仗著年輕，一家一家去跑。通過一家一家的拜訪、反復(fù)拜訪，逐漸摸清客戶的真實(shí)想法和經(jīng)營實(shí)力，然后再針對性的一家一家去說服，達(dá)成合作。每一個(gè)市場，都是這樣一點(diǎn)一滴做下來的?！?/p>

一步一步的積累幫助紅牛一點(diǎn)一點(diǎn)叩開了市場的大門，于是有了后來“零點(diǎn)特工”（在夜間圍繞貨車司機(jī)、出租司機(jī)做地推）、“紅牛進(jìn)廠”（在工廠做推廣）等一系列實(shí)踐操作。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的拼搏換來的是日益擴(kuò)大的市場規(guī)模，而市場的鞏固，靠團(tuán)隊(duì)日常細(xì)致入微的客情維護(hù)。在中國紅牛河南分公司負(fù)責(zé)人完顏軍看來，“從最早的鋪貨，到后面發(fā)生的價(jià)格保衛(wèi)戰(zhàn)，經(jīng)銷商始終與中國紅牛一起攻堅(jiān)克難，這種關(guān)系已經(jīng)不是簡單的合作伙伴一詞可以概括的了。而這種老交情確實(shí)是中國紅牛人一箱一箱搬出來的，是一步一步拜訪出來的?！?/p>

1999年5月16日，中國紅牛在鄭州召開了“中原市場工作會(huì)議”。針對中原市場在通路和終端出現(xiàn)的局部萎縮，公司要求：“克服一切困難，奮戰(zhàn)一百天，拿下這場‘生死存亡保衛(wèi)戰(zhàn) ’”，足見當(dāng)時(shí)形勢。經(jīng)過不懈努力，在2000年左右，中國紅牛的南方市場逐漸穩(wěn)固，但全國化道路依舊面臨困境。以一個(gè)單品構(gòu)建龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，中國紅牛付出巨大的努力。

通路精耕

張磊在其所著的《價(jià)值》一書開篇中便寫道：“在長期主義之路上，與偉大格局觀者同行，做時(shí)間的朋友?！睍r(shí)間終會(huì)見證偉大。

從1998年開始，中國紅牛營銷團(tuán)隊(duì)逐步建立了總公司下轄7個(gè)大區(qū)的管理機(jī)制，后來在2006年調(diào)整為“五大區(qū)域總部”，進(jìn)行軍事化思想引領(lǐng)和精細(xì)化管理。這是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須要做得“重心下移”。面臨物價(jià)低位運(yùn)行的消費(fèi)市場，中國紅牛始終堅(jiān)定“靠自己的腿走自己的路”。之后，中國紅牛39個(gè)分公司除了合作多年的一級(jí)經(jīng)銷商外,自己選拔、扶持二級(jí)至三級(jí)分銷商，每個(gè)分公司管理近百家中小批發(fā)商分銷渠道。

2000年后，隨著快消品企業(yè)銷售資源向終端競爭轉(zhuǎn)移，出現(xiàn)了不同的通路管理模式：可口可樂“101 儲(chǔ)運(yùn)”模式、寶潔“分銷一體化”系統(tǒng)以及娃哈哈“聯(lián)銷體”模式。中國紅牛則結(jié)合自身情況，確定了以紅牛通路價(jià)格體系設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)，專業(yè)分工且一體化的協(xié)銷體系。圍繞該體系，中國紅牛團(tuán)隊(duì)不斷生根，逐步建立起了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。

2003年是中國紅牛發(fā)展史上的承前啟后的一年，更是功能飲料賽道發(fā)展歷程一次重大轉(zhuǎn)折。這一年突發(fā)的非典疫情使得人們開始把目光聚焦健康，功能飲料品類的大門猛然開啟，入局者開始次第涌入，眾多功能飲料品牌開始加速走入大眾視野。一時(shí)間，功能飲料市場風(fēng)起云涌。而作為功能飲料賽道的拓荒者，中國紅牛也迎來了春天。

想要抓住更大的機(jī)會(huì)，只有讓自己變得更強(qiáng)。中國紅牛福建分公司負(fù)責(zé)人林力回憶：“非典使得消費(fèi)者保健意識(shí)強(qiáng)化了。因此，功能飲料成為市場熱點(diǎn)。當(dāng)時(shí)2003年整個(gè)集團(tuán)銷售策略進(jìn)行調(diào)整，開始網(wǎng)絡(luò)下沉。在福建，我們抓住機(jī)會(huì)，把所轄的市場，特別是市一級(jí)市場進(jìn)行了細(xì)分，借勢逐步的向縣級(jí)市場進(jìn)行拓展、延伸，之后再將細(xì)分市場獨(dú)立運(yùn)作。通過這種方式，迅速擴(kuò)張了自己的根據(jù)地?！?/p>

正是當(dāng)時(shí)的市場網(wǎng)絡(luò)細(xì)分，并進(jìn)行細(xì)分市場的“自力更生”，方有了福建今日渠道的堅(jiān)實(shí)。

中國紅牛中部大區(qū)各市場負(fù)責(zé)人 左起：完顏軍、劉建軍、龔毅、鄭軍紅、谷巖

湖南市場既是中國紅牛城市化策略的受益者，也是重點(diǎn)縣市市場開發(fā)的創(chuàng)新者。中國紅牛中部大區(qū)負(fù)責(zé)人龔毅說：“我們在湖南全省有70家經(jīng)銷商，合作時(shí)間十年以上的有60家，其中，有兩家是從1997年合作至今的，整個(gè)經(jīng)銷商的隊(duì)伍相當(dāng)穩(wěn)定。在經(jīng)銷商的升級(jí)上，我們探索出一套自己的策略，湖南紅牛的經(jīng)銷商都是從我們的分銷商成長起來的，也就是我們二級(jí)客戶，在成為經(jīng)銷商之前，他作為我們的分銷商已服務(wù)紅牛多年，當(dāng)他成為經(jīng)銷商的時(shí)候，實(shí)際上，他已經(jīng)和紅牛建立了多年的強(qiáng)關(guān)系，這種模式為我們經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定提供了保障?！笨蛻艏?xì)分助長了湖南分公司重點(diǎn)縣域市場的開發(fā)，成為湖南市場新的增長點(diǎn)。

對于起步較晚的分公司，此時(shí)仍在拓荒之路上埋頭深耕?！?003年的時(shí)候，江西市場仍屬產(chǎn)品導(dǎo)入期，年?duì)I收僅300萬元，整個(gè)江西代表部也不過10個(gè)人，1臺(tái)面包車。在當(dāng)時(shí)，我們有全省11個(gè)地市的市級(jí)經(jīng)銷商，但縣級(jí)市場仍是一片空白，為了打通縣級(jí)市場，我們向湖南公司借車，每個(gè)月支援江西十幾天，就是在這種艱難的條件下，我們靠著車銷一步步完成了縣級(jí)市場的渠道下沉。到了2008年，我們的營收突破了6000萬元?！敝袊t牛江西分公司負(fù)責(zé)人劉建軍說。

“不謀全局者，不足謀一域”，快消品企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和體量，既往存在的可以忽略的一些小問題極有可能會(huì)逐漸暴露、放大，對于企業(yè)來說，反躬自省，在謹(jǐn)慎中求發(fā)展的重要性要遠(yuǎn)高于一味追求增長。對于中國紅牛來說，自我梳理與“不犯錯(cuò)”也許比創(chuàng)新、擴(kuò)張更重要。

自2009年開始，中國紅牛便拉開了精細(xì)化管理的序幕，由東莞、廣州、深圳開始，從經(jīng)銷商到批發(fā)商再到終端，將整個(gè)渠道鏈進(jìn)行重新梳理、優(yōu)化，切實(shí)加大對終端的扶持，同時(shí)，因地制宜地結(jié)合每個(gè)區(qū)域自身情況進(jìn)行品牌推廣建設(shè)。

柳暗花明

在中國紅牛的 “五個(gè)大區(qū)”中，由于各自發(fā)展階段不同，對其要求和營銷工作的特色也不盡相同?？偟膩碇v，南部以榮耀領(lǐng)先，實(shí)干當(dāng)先；東部以高歌猛進(jìn)，增長為王；中部以精準(zhǔn)布局，步步為贏；西部以因地施策，特立不獨(dú)行；北部以自強(qiáng)不息，奮斗不止。 廣東、廣西、湖南、浙江、貴州、新疆等六大市場是中國紅牛撬動(dòng)全國市場，推進(jìn)發(fā)展的先行模范市場。

廣東市場有5家分公司，是中國紅牛市場的發(fā)源地，是最早提出“通路+終端”二元網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)格化管理的市場，也是數(shù)字營銷系統(tǒng)先行先試的市場。“發(fā)展才是硬道理”，廣東是個(gè)充滿活力和競爭的市場，抓機(jī)會(huì)促發(fā)展是中國紅牛廣東團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)突破的著力點(diǎn)，在創(chuàng)業(yè)初期，深圳就是以出租車司機(jī)人群和深圳特色的“城中村”找機(jī)會(huì)，帶動(dòng)了消費(fèi)人群爆發(fā)。

廣西市場將“通路+終端”管理模式推向更加精細(xì)化，市場和通路更加細(xì)分化，從3家經(jīng)銷商在數(shù)年間經(jīng)過巨大的努力細(xì)分到了百家以上。2005年，廣西南寧分公司成立，員工由6人發(fā)展到25人，廣西迎來了銷量增長的小高峰，銷售額全年達(dá)到1.5億元，進(jìn)入了一個(gè)新時(shí)期。廣西分公司提出“員工有人愛，員工有事做、員工有期待”口號(hào)，提前激勵(lì)、選拔和培養(yǎng)儲(chǔ)備干部，建立可持續(xù)發(fā)展的干部人才梯隊(duì)，為市場輸送人才，繼而形成101片區(qū)的通路管理體系，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了所有的市、縣以及大部分的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。

湖南市場是中國紅?！稗r(nóng)村市場包圍城市”的典型案例，重點(diǎn)縣市場銷量占到全省縣級(jí)市場銷售的60%。2009年，湖南分公司制定策略、配置資源、通過提供保姆式全方位保障服務(wù)，幫助經(jīng)銷商全力分銷，讓客戶無后顧之憂，這時(shí)一個(gè)重點(diǎn)舉措是開發(fā)重點(diǎn)縣、特色縣市場，到2014年底形成29個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，180人服務(wù)團(tuán)隊(duì)，行銷車輛23輛，覆蓋90個(gè)重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，市場工作也從營銷配套向品牌推廣、人群培育延伸，從傳統(tǒng)渠道向潛力渠道延伸，投入巨大，收獲也頗豐。

長三角依賴經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平和外來流動(dòng)人口的機(jī)會(huì)，中國紅牛在浙江設(shè)立3個(gè)分公司牢牢把握住了這個(gè)渠道的機(jī)會(huì)。中國紅牛浙江金華分公司負(fù)責(zé)人王魯浙認(rèn)為，浙江市場的成功主要有三點(diǎn)，一是中國紅牛企業(yè)文化“逢山開路、遇水架橋”，引領(lǐng)著整個(gè)團(tuán)隊(duì)克服一切困難，持續(xù)市場精耕，非常關(guān)鍵。二是紅牛團(tuán)隊(duì)和客戶團(tuán)隊(duì)專業(yè)分工，市場傳統(tǒng)通路建設(shè)非常健全，在行業(yè)內(nèi)也是比較成功的。三是中國紅牛的消費(fèi)者群體定位比較清晰，比如“困了累了喝紅?！保胶髞怼澳愕哪芰砍跄愕南胂蟆?，目標(biāo)人群、消費(fèi)者心智培養(yǎng)工作比較扎實(shí)。在消費(fèi)場景和時(shí)機(jī)、消費(fèi)者細(xì)分人群培養(yǎng)等做得很專業(yè)。

在王魯浙看來，新時(shí)代快消行業(yè)的發(fā)展需要“實(shí)現(xiàn)平臺(tái)電商和傳統(tǒng)渠道的和解”，“我們應(yīng)該積極擁抱平臺(tái)電商，當(dāng)下，金華分公司也在探索和平臺(tái)電商的合作新路徑，但這一切都應(yīng)該建立在價(jià)格可控、區(qū)域可控的基礎(chǔ)之上，如果這兩點(diǎn)可以實(shí)現(xiàn)，我們依然可以實(shí)現(xiàn)共贏?！闭缤豸斦闼?，在價(jià)格底線的管控上，中國紅牛一直保持著強(qiáng)硬的姿態(tài)。

中國紅牛西部大區(qū)（西南）各市場負(fù)責(zé)人 左起：袁利軍、湛江、李昂、馬坤、駱遠(yuǎn)科

貴州市場從1個(gè)客戶，從半箱貨、1箱貨鋪市慢慢起步，市場從無到有，如今早已進(jìn)入年銷售額10億元陣營。貴州分公司將員工培養(yǎng)成操作能手，讓專業(yè)的人員做好專業(yè)的事。經(jīng)過數(shù)年的細(xì)化分工，通路承載力及渠道表現(xiàn)力均得到大幅提升，年人均貢獻(xiàn)由122萬元/人增長到190萬元/人，為發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為確保紅牛產(chǎn)品在終端 “城市市場無處不見、縣級(jí)市場隨處可見”的品牌表現(xiàn)力，歸納出通路和終端四大操作核心，反復(fù)操練，同時(shí)把地區(qū)發(fā)展?jié)摿?、資源、人員配套起來，過程監(jiān)管每一筆費(fèi)用的效益，通過相關(guān)要求極大的促進(jìn)了資源使用績效，從而提升市場表現(xiàn)。

中國紅牛西部大區(qū)（西北）各市場負(fù)責(zé)人 左起：尹長慶、李春軒、屈冉、李建軍、時(shí)彥佩、張馨

對快消品行業(yè)來講，新疆是聚集少數(shù)民族的特色市場。自1998年，中國紅牛進(jìn)入新疆市場，經(jīng)歷20多年大浪淘沙，銷售額0-1億元，歷經(jīng)10年；實(shí)現(xiàn)翻番，用時(shí)2年； 實(shí)現(xiàn)5億規(guī)模，用時(shí)2年；突破10億大關(guān)，僅歷時(shí)6年。新疆分公司首先將市場進(jìn)行了細(xì)分，特別是成立民族工作團(tuán)隊(duì)，建立多層次、多維度、多領(lǐng)域溝通互動(dòng)平臺(tái)，推動(dòng)“廠商一家親”的通路文化特色，深入少數(shù)民族成人禮、開齋節(jié)、婚禮等場景營銷，取得非常好的效果。

對于區(qū)域市場經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、優(yōu)化和推廣，中國紅牛也花費(fèi)了極大的精力和財(cái)力，一個(gè)市場的成功不算成功，連片式發(fā)展才是真正的成功，這也是成立“大區(qū)”的最大意義。

突破成長

歷遍艱難，中國紅牛終于迎來了新的爆發(fā)點(diǎn)：

2006年7月，湖北咸寧生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)，2021年產(chǎn)銷量突破150億罐；

2008年，中國紅牛以1.6億元的價(jià)格 “頂”下央視北京奧運(yùn)廣告資源第一標(biāo)；

2010年3月，中國紅牛成為中國羽毛球隊(duì)贊助商，開啟了體育營銷新紀(jì)元，以“羽林爭霸”為支點(diǎn)，撬動(dòng)了廣大體育愛好者的“面”。

2012年，中國紅牛銷售額首次破百億元；2014年，再破記錄，突破200億。2015年，這個(gè)數(shù)字又一次被刷新，達(dá)到230億元。

2021年12月5日，中國紅牛產(chǎn)量累計(jì)突破500億罐，這個(gè)數(shù)字首尾相接可以繞地球100多圈。

中國紅牛北部大區(qū)負(fù)責(zé)人 右起：孫冰、洪周清、張為眾、陳軍、孫濤 左起：劉寶軍、倪新海、陳虎、王寶軍、高巍

在中國紅牛北部大區(qū)負(fù)責(zé)人孫濤看來，中國紅牛不俗的成績背后是一批敢為人先的人，2005年之后，中國紅牛的整個(gè)團(tuán)隊(duì)開始形成了解放思想，開闊思路的氛圍，繼而大到集團(tuán)小到辦事處，中國紅牛開始大范圍啟用年輕人，隨后，3億元、5億元甚至10億元的省級(jí)市場開始出現(xiàn)?！爸袊t?？偣径紩?huì)設(shè)立一個(gè)年度目標(biāo)，在早期，圍繞每年的目標(biāo)總會(huì)有兩種聲音，一種聲音認(rèn)為年度目標(biāo)要客觀，而另一種聲音則認(rèn)為，市場是無限的，不能因?yàn)槟繕?biāo)限定了我們的格局。夢想有多大，市場就有多大。”

另一方面，自2005年開始，中國紅牛每年都會(huì)進(jìn)行一項(xiàng)重要的工作——總部和分公司一對一溝通會(huì)。會(huì)議之前，往往要花2～3個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行調(diào)研、溝通、總結(jié)，最后在策略溝通會(huì)上達(dá)成下一年共識(shí)。這一交流形式成為了此后每年中國紅牛的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

“誰栽樹，誰乘涼”，相信這句話大多數(shù)中國紅牛的團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷商們都非常熟悉，這是中國紅牛對自我的激勵(lì)，也是對合作伙伴的承諾。這句話放在任何時(shí)候的中國紅牛身上似乎同樣通用，年銷售額數(shù)年維持在200億元以上背后，是無數(shù)“植樹人”的默默深耕。

在中國紅牛西部大區(qū)負(fù)責(zé)人李昂眼中，中國紅牛擁有一支意志力堅(jiān)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。“快消品行業(yè)人員流動(dòng)頻繁，工作壓力也是很大的。銷售無止境，每天要面對各種紛爭，但能堅(jiān)持到最后，便會(huì)獲得回報(bào)。中國紅牛的人員流動(dòng)相比同行來說很低，而這些堅(jiān)持至今的每一位員工都是公司寶貴的財(cái)富?！?/p>

回望中國紅牛的發(fā)展歷程，它首先像一位農(nóng)人，埋下了種子，數(shù)年未發(fā)芽卻依舊不懈耕作，因?yàn)樗?，種子一旦破土，便可長成參天大樹；而后卻又像一位智者，面對危機(jī)，沉著以對，面對成功，理性坦然。

“逢山開路，遇水架橋”，是中國紅牛26年來的真實(shí)寫照，短短八字，是戰(zhàn)略上的大開大合、高瞻遠(yuǎn)矚，是落地的堅(jiān)決高效、冷靜謹(jǐn)慎。這八個(gè)字的背后，嚴(yán)彬和他的團(tuán)隊(duì)缺一不可。