今天給各位分享團(tuán)建問(wèn)題整改表的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)團(tuán)建問(wèn)題整改表態(tài)發(fā)言進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問(wèn)題，別忘了關(guān)注一點(diǎn)團(tuán)建（mmyey.net.cn），現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、智慧團(tuán)建軟弱渙散團(tuán)組織要多久整改完
• 2、團(tuán)建游戲暴露的項(xiàng)目管理問(wèn)題
• 3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計(jì)劃

智慧團(tuán)建軟弱渙散團(tuán)組織要多久整改完

7個(gè)小時(shí)。智慧團(tuán)建軟弱渙散團(tuán)組織要7個(gè)小時(shí)整改完，建成后的“智慧團(tuán)建”具備基礎(chǔ)團(tuán)務(wù)管理、工作管理和服務(wù)青年三大功能?！爸腔蹐F(tuán)建”是根據(jù)共青團(tuán)改革部署，落實(shí)從嚴(yán)治團(tuán)要求，團(tuán)中央于2016年啟動(dòng)建設(shè)的系統(tǒng)。主要聚焦基礎(chǔ)團(tuán)務(wù)管理，旨在加強(qiáng)對(duì)基本信息、基礎(chǔ)團(tuán)務(wù)、組織生活管理的網(wǎng)上平臺(tái)。

團(tuán)建游戲暴露的項(xiàng)目管理問(wèn)題

上周六公司團(tuán)建，不出主持人所料，游戲最終全體失敗，從中暴露出了很多問(wèn)題，為了將事情說(shuō)清楚，有必要先介紹游戲規(guī)則。

穩(wěn)贏且結(jié)果最大化的方式是每周每個(gè)隊(duì)伍只捕4條（可以有隊(duì)伍多捕，但是要保證剩余條數(shù)不低于50），這樣，第8周結(jié)束后每個(gè)隊(duì)伍都已達(dá)到32條，剩余2周拼勝負(fù)。

然而實(shí)際情況是，在第一周剩余條數(shù)就已經(jīng)在20條以下，且即使所有人都知道在此時(shí)需要兩個(gè)休漁期讓魚恢復(fù)至80條時(shí)，此后9周剩余條數(shù)始終為20條以下甚至為0，最終大部分隊(duì)伍都沒有捕到32條，甚至是個(gè)位數(shù)。

在結(jié)束后的分享過(guò)程中，很多人提到了人性的貪婪以及囚徒困境，但是我想以項(xiàng)目管理的角度來(lái)分析一下游戲中所出現(xiàn)的問(wèn)題。

分析過(guò)程中忽略游戲性，大多時(shí)候?qū)⑦@個(gè)游戲作為一個(gè)項(xiàng)目來(lái)看，11個(gè)團(tuán)隊(duì)為11個(gè)項(xiàng)目成員，有時(shí)也需要將11個(gè)團(tuán)隊(duì)整體視為項(xiàng)目集，而每個(gè)隊(duì)伍為項(xiàng)目集中的項(xiàng)目。

WBS是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、獲得可交付成果而對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)所需要實(shí)施的全部工作范圍的層級(jí)分解，創(chuàng)建WBS過(guò)程中會(huì)將可交付成果和工作分解成較小、更易于管理的組件。

因此，WBS不僅定義了項(xiàng)目的總范圍，代表著經(jīng)批準(zhǔn)的當(dāng)前項(xiàng)目范圍說(shuō)明書中所規(guī)定的工作，同時(shí)其最低層包含著重多工作包，以便于對(duì)工作安排進(jìn)度、估算、開展監(jiān)督和控制。

在這個(gè)游戲中我們可以簡(jiǎn)單的理解為，為了達(dá)到最終目標(biāo)，WBS規(guī)劃了每一周每一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該捕魚的數(shù)量，規(guī)劃過(guò)程中每周的繁殖最大化是重要準(zhǔn)則。

然而游戲過(guò)程中并沒有WBS，也就是說(shuō)各個(gè)隊(duì)伍的每周捕魚量沒有整體規(guī)劃，由于過(guò)量捕殺且無(wú)休漁期，導(dǎo)致魚的繁殖始終很低，最終導(dǎo)致捕獲量過(guò)低，全員失敗。

游戲規(guī)定允許團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論，但是不允許團(tuán)隊(duì)之間討論，如果各團(tuán)隊(duì)為項(xiàng)目組的成員，則意味著團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員沒有溝通，缺少溝通的項(xiàng)目組最終失敗也是必然。

比如團(tuán)隊(duì)內(nèi)的軟件工程師和硬件工程師，軟件需要硬件的電路板來(lái)調(diào)試程序，軟件工程師不主動(dòng)索要電路板，也不問(wèn)硬件電路板的進(jìn)度，他認(rèn)為硬件工程師會(huì)把電路板準(zhǔn)備好并交給他。而硬件工程師同樣也不主動(dòng)溝通，不將已做好的電路板交給軟件工程師，他認(rèn)為軟件工程師如果需要會(huì)自己來(lái)拿，結(jié)果當(dāng)然是項(xiàng)目無(wú)法如期交付。

無(wú)效的溝通 ，體現(xiàn)在各隊(duì)大副組織在一起開會(huì)討論結(jié)論為需要兩周的休漁期，所有隊(duì)伍在這兩周不捕魚，各大副回到各自隊(duì)伍傳達(dá)此解決方案時(shí)總是有幾支隊(duì)伍未按此執(zhí)行，可以理解為大副與其隊(duì)員的溝通無(wú)效。

現(xiàn)實(shí)工作中導(dǎo)致溝通無(wú)效的原因可能是溝通方式問(wèn)題，如采用了推式溝通而未進(jìn)行交互式溝通，同時(shí)也可能是相關(guān)方原因?qū)е碌摹?/p>

游戲時(shí)如果留心能夠發(fā)現(xiàn)，每個(gè)隊(duì)伍在討論下周捕魚數(shù)這一事件時(shí)，具有說(shuō)服力并最終影響到?jīng)Q定的往往是固定的幾人，他們?cè)谡麄€(gè)討論過(guò)程中有較高的參與度和影響力，往往決定了捕魚數(shù)，也就是對(duì)項(xiàng)目成功具有潛在影響，而另外一些人可能看看手機(jī)、發(fā)發(fā)呆、單純地聽聽或者只是私下與身邊人小聲發(fā)表一下自己的看法，他們并未影響到?jīng)Q定。

在抽集各隊(duì)伍大副開會(huì)討論方案時(shí)，這些具有影響力的相關(guān)方未被邀請(qǐng)參與其中，在方案執(zhí)行過(guò)程中這些相關(guān)方不認(rèn)可此決定而拒絕執(zhí)行。

在實(shí)際工作中導(dǎo)致此種情況可能是識(shí)別相關(guān)方、規(guī)劃相關(guān)方參與、管理相關(guān)方參與、監(jiān)督相關(guān)方參與幾個(gè)環(huán)節(jié)中的任何一個(gè)。

比如在未邀請(qǐng)生產(chǎn)和采購(gòu)部門代表參與的會(huì)議中決定由生產(chǎn)下個(gè)月提供10臺(tái)儀器，當(dāng)采購(gòu)和生產(chǎn)部門收到此通知后，根據(jù)組件交期判斷根本不可能完成，從而拒絕接受任務(wù)。

風(fēng)險(xiǎn)管理的步驟為識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，分析風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。

游戲進(jìn)行中，所有人都意識(shí)到湖中剩余魚量已經(jīng)低于20條，如果持續(xù)繁殖量不足，則無(wú)法達(dá)到每個(gè)隊(duì)伍32條的要求，這個(gè)過(guò)程中相當(dāng)于項(xiàng)目組已經(jīng)識(shí)別到風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了分析。

接下來(lái)項(xiàng)目組規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，需要連續(xù)兩周的休漁期，即所有隊(duì)伍連續(xù)兩周不捕魚，讓魚恢復(fù)到80條。

然而在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題，總是有部分隊(duì)伍沒有按照規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方式不捕魚，導(dǎo)致未能得到足夠繁殖。

在監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)已轉(zhuǎn)為問(wèn)題，導(dǎo)致全部失敗的風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)發(fā)生。

研發(fā)總監(jiān)提出游戲過(guò)程和結(jié)果不理想，主要是由于團(tuán)隊(duì)剛剛組建，相互之間不信任，如果團(tuán)隊(duì)已經(jīng)合作很久，那么就會(huì)對(duì)彼此產(chǎn)生信任，最終很可能是一個(gè)好的結(jié)果。

這個(gè)觀點(diǎn)正涉及了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的幾個(gè)階段，我們把11個(gè)隊(duì)伍看成是項(xiàng)目組中的成員，團(tuán)隊(duì)從形成階段步入至震蕩階段，在震蕩階段團(tuán)隊(duì)成員不能用合作和開放的態(tài)度對(duì)待不同的觀點(diǎn)和意見，成員之間彼此不信任，因此做出影響項(xiàng)目進(jìn)度的行為，而通過(guò)有效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)，團(tuán)隊(duì)逐漸步入規(guī)范階段再到成熟階段，在成熟階段，成員之間可以相互依靠、平衡高效地解決問(wèn)題。

如果是11位成員處于成熟階段，那么很有可能他們會(huì)在前8周將各自捕魚數(shù)達(dá)成，然后用最后兩周采用玩味的運(yùn)氣方式角逐最終勝利者。

另外，激勵(lì)也是建設(shè)團(tuán)隊(duì)的有效方法，如果執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)按照方案休漁和未進(jìn)行休漁的隊(duì)伍分別進(jìn)行有效的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，有助于促進(jìn)健康和高效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，那么最終成功的可能性也會(huì)高很多。

反例是當(dāng)原本遵守方案的隊(duì)伍發(fā)現(xiàn)其它隊(duì)伍一直不執(zhí)行方案時(shí)，也在每周捕魚數(shù)量上寫下20，碰運(yùn)氣抽到第一個(gè)捕魚順序就撈一筆，也就是惡習(xí)會(huì)傳染。

游戲進(jìn)行中，有兩支隊(duì)伍在確認(rèn)達(dá)成全部32條時(shí)還過(guò)多的享用了資源，最終超過(guò)40條，對(duì)此其解釋為：“在不能保證全部隊(duì)伍完成任務(wù)的情況下，至少要保證我們的團(tuán)隊(duì)能獲得更高的收益，商場(chǎng)正是這樣，每個(gè)企業(yè)都是為自己爭(zhēng)取利益最大化?！?/p>

對(duì)于這種說(shuō)法我不能完全贊同，在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，處于同一領(lǐng)域的各企業(yè)之間通常無(wú)共同的成功和失敗準(zhǔn)則，企業(yè)都會(huì)不斷地追求利益最大化，哪怕某一企業(yè)已經(jīng)擁有60%的市場(chǎng)份額，它仍然會(huì)繼續(xù)搶奪其它99家企業(yè)的剩余40%份額，至于其它企業(yè)的生死與它無(wú)關(guān)，甚至往往競(jìng)爭(zhēng)者死的越多，對(duì)自己越有利。

而這個(gè)游戲的其中一條規(guī)則就是如果有任何一個(gè)隊(duì)伍無(wú)法實(shí)現(xiàn)32條的目標(biāo)，那么所有隊(duì)伍都失敗，所以各個(gè)隊(duì)伍更像是一個(gè)企業(yè)的多個(gè)項(xiàng)目，這11個(gè)項(xiàng)目組各自完成一個(gè)模塊，把這11個(gè)模塊組合起來(lái)才是一個(gè)完整的產(chǎn)品，只有整個(gè)產(chǎn)品都完成了，企業(yè)才能產(chǎn)生利潤(rùn)。

很好的例子是生產(chǎn)汽車，企業(yè)按照汽車的部件分成多個(gè)項(xiàng)目組，有負(fù)責(zé)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的，有負(fù)責(zé)生產(chǎn)變速器的，有生產(chǎn)懸架的，等等。當(dāng)所有項(xiàng)目組都完成各自的任務(wù)，組裝到一起才是一個(gè)完整的汽車。如果給發(fā)動(dòng)機(jī)組分配了過(guò)多的工人、生產(chǎn)設(shè)備和資金等資源，而負(fù)責(zé)變速器的只分配了很少的資源，最終發(fā)動(dòng)機(jī)組高標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，質(zhì)量高、產(chǎn)出多，然而變速器卻未能如期生產(chǎn)出來(lái)，顯然，汽車無(wú)法銷售，企業(yè)將無(wú)法盈利。

所以，需要通過(guò)項(xiàng)目組合管理來(lái)優(yōu)化項(xiàng)目資源，可以采用自下而上和自上而上等方式合理評(píng)估資源并進(jìn)行分配，在資源上保證目標(biāo)的成功。

以上所有環(huán)節(jié)都需要以項(xiàng)目經(jīng)理為主的相關(guān)方進(jìn)行把控，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的核心責(zé)任人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等所有過(guò)程組的管理。

作為管理者，項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是整合和溝通，通過(guò)協(xié)調(diào)相關(guān)方利益，共同推進(jìn)項(xiàng)目以獲得項(xiàng)目成功，在執(zhí)行整合時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)雙重角度：

如果這個(gè)游戲有一個(gè)負(fù)責(zé)人（項(xiàng)目經(jīng)理），對(duì)以上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行計(jì)劃、實(shí)施、監(jiān)督和控制，那么就可以保證全部隊(duì)伍完成32條魚的任務(wù)，并采取一定措施決出最終的勝負(fù)。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計(jì)劃

團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞象征著一個(gè)企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)，因此團(tuán)隊(duì)建設(shè)對(duì)于企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用，下面為大家分享更多的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)計(jì)劃，歡迎大家參閱。

沒有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司就會(huì)成為一盤散沙，更談不上公司的發(fā)展與員工的進(jìn)步；沒有一支好的團(tuán)隊(duì)，公司所取得的成績(jī)也是暫時(shí)和偶然的，公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)如此，部門的團(tuán)隊(duì)建設(shè)同樣如此。xx-xx現(xiàn)有4個(gè)工序，合計(jì)12人。在進(jìn)行生產(chǎn)操作過(guò)程中，需要不同的工序、不同的個(gè)人共同來(lái)完成，因此不管從工序這個(gè)小團(tuán)隊(duì)還是到部門這樣的大團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)具有不可替代性?，F(xiàn)結(jié)合xx-xx實(shí)際情況，制定xx-xx如下團(tuán)隊(duì)建設(shè)方案：

一、工序主管、部門經(jīng)理樹立核心形象與威信，注重自身素養(yǎng)的提高，做好團(tuán)隊(duì)的帶頭人。

把自己的工作經(jīng)驗(yàn)分享給手下，尤其是新來(lái)到工作崗位的新手，在工作中承擔(dān)更多的責(zé)任，樹立自己的威信。

工序主管既是管理者，又是執(zhí)行者；既是工作計(jì)劃的制定者，又是實(shí)施計(jì)劃的領(lǐng)頭人，作為團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)袖”，其個(gè)人素質(zhì)起著至關(guān)重要的作用。要做好這支團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對(duì)待工序的每件事和每個(gè)人，更重要的是全面提高自身素質(zhì)。

改變看問(wèn)題的角度：在日常工作中，工序主管應(yīng)站在部門經(jīng)理的高度考慮問(wèn)題、部門經(jīng)理應(yīng)站在公司的整體高度上考慮問(wèn)題，并且在看問(wèn)題時(shí)應(yīng)進(jìn)行換位思考。在搞好本部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)的同時(shí)，要顧全大局，分清事情的輕重緩急，不要過(guò)分追求本部門的得失，而忽視了部門間的協(xié)調(diào)合作，從而影響了公司整個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

二、確定目標(biāo)，分解計(jì)劃。

打造團(tuán)隊(duì)精神，首先要提出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，抓好目標(biāo)管理，沒有目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)就失去了方向。因此，建立一個(gè)明確的目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化，同時(shí)通過(guò)組織討論、學(xué)習(xí)，使每一個(gè)工序、每一個(gè)人都知道本工序或自己所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、努力的方向，這是團(tuán)隊(duì)形成凝聚力的前提。

在團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理中，每個(gè)成員的目標(biāo)可能出現(xiàn)不一致的現(xiàn)象，部分成員可能會(huì)有打工者的心態(tài)，干一天算一天，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的積極性不高，在團(tuán)隊(duì)中由于地位和看問(wèn)題的角度不同，所以對(duì)工作的目標(biāo)和期望值也會(huì)有很大的區(qū)別。工序主管、部門經(jīng)理應(yīng)該善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)，勁往一處使，使團(tuán)隊(duì)形成凝聚力。

目前，xx-xx各工序員工、工序主管只熟悉自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的崗位知識(shí)及崗位操作，在公司提出“一人多崗”的操作要求下，xx-xx部門經(jīng)理需加強(qiáng)部門人員的培訓(xùn)力度，使同一個(gè)人可以進(jìn)行不同的崗位操作。

在部門運(yùn)行過(guò)程中，接到生產(chǎn)任務(wù)后，首先部門經(jīng)理召集工序主管進(jìn)行任務(wù)的梳理及分解，再根據(jù)不同的人不同的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行工作的安排，工作中加強(qiáng)指導(dǎo)、檢查，工作任務(wù)完成后及時(shí)進(jìn)行工作的總結(jié)，找出工作中的不足并加強(qiáng)討論、學(xué)習(xí)。

三、抓規(guī)范，抓執(zhí)行。

衡量一個(gè)公司管理是否走上正軌的一個(gè)重要標(biāo)志就是制度、流程是否被員工了解、熟悉、掌握和執(zhí)行，是否有監(jiān)督和保障措施。讓員工熟悉、掌握各類制度、流程、不但是保證工作質(zhì)量的需要，也是滿足公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工快速成長(zhǎng)的需要。事實(shí)證明，沒有一套科學(xué)完整、切合實(shí)際的制度體系，管理工作和員工的行為就不能做到制度化、規(guī)范化、程序化，就會(huì)出現(xiàn)無(wú)序和混亂，就不會(huì)產(chǎn)生井然有序、紀(jì)律嚴(yán)明的團(tuán)隊(duì)。

為了建設(shè)好公司的大團(tuán)隊(duì)，要從我們的小團(tuán)隊(duì)做起，要運(yùn)用各種形式，加大學(xué)習(xí)力度，抓執(zhí)行力，抓落實(shí)兌現(xiàn)。

目前，xx-xx根據(jù)公司文件管理要求，制訂了xx個(gè)操作規(guī)程，xx個(gè)管理規(guī)程，以及接收了公司各部門的程序文件、操作規(guī)程、管理文件。整個(gè)生產(chǎn)操作有文件進(jìn)行支持，并且不同批量、不同品種的產(chǎn)品在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)前，均由部門經(jīng)理、工序主管對(duì)工序操作進(jìn)行了梳理，制訂了詳細(xì)的崗位操作計(jì)劃，生產(chǎn)前進(jìn)行部門全員培訓(xùn)。此前我們做的計(jì)劃很充分，但在工作中缺少了檢查，結(jié)果導(dǎo)致在實(shí)際工作中，安排的計(jì)劃未能嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行（主要表現(xiàn)在安排主管指導(dǎo)員工操作，實(shí)際上部分工作由主管本人親自完成）。

為了有效執(zhí)行計(jì)劃，部門經(jīng)理、工序主管需要把計(jì)劃劃分幾個(gè)時(shí)段去監(jiān)督、控制，并將計(jì)劃執(zhí)行情況及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)。今后生產(chǎn)過(guò)程中，xx-xx需嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行崗位操作，通過(guò)不斷培訓(xùn)員工，使部門崗位員工的操作技能逐步得到提高。

另外在現(xiàn)場(chǎng)管理過(guò)程中，我們也制定了一些現(xiàn)場(chǎng)管理的要求，但在執(zhí)行過(guò)程中未能嚴(yán)格遵守現(xiàn)場(chǎng)管理的一些要求（主要表現(xiàn)在記錄填寫的及時(shí)性、現(xiàn)場(chǎng)物品擺放的整潔性），今后xx-xx需加大現(xiàn)場(chǎng)管理的力度，多檢查，多整改，逐步提高現(xiàn)場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)。

四、用有效的溝通激活團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立良好的工作氛圍。

溝通是維護(hù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)整體性的一項(xiàng)十分重要的工作，溝通可以使團(tuán)隊(duì)建設(shè)中上情下達(dá)、下情上達(dá)，促進(jìn)彼此間了解；可以消除員工內(nèi)心的緊張和隔閡，使大家心情舒暢，從而形成良好的工作氛圍。

溝通的力量，是不容置疑的。有意見、有矛盾，不說(shuō)出來(lái)會(huì)積怨；出現(xiàn)問(wèn)題相互推諉，可能出現(xiàn)更大的問(wèn)題，這些都是溝通不夠的表現(xiàn)。只要我們加強(qiáng)溝通，出現(xiàn)問(wèn)題總會(huì)有解決的辦法。

以往工作中，xx-xx人與人之間、工序與工序之間、xx-xx與公司其他部門之間溝通不足，結(jié)果導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題后不能第一時(shí)間得到解決。為了改變這種現(xiàn)狀，今后生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，xx-xx在召開班前會(huì)或周例會(huì)時(shí)，部門經(jīng)理、工序主管需引導(dǎo)員工進(jìn)行工作的匯報(bào)及問(wèn)題的匯總；部門經(jīng)理、工序主管根據(jù)員工的`工作情況，和員工進(jìn)行工作溝通、生活溝通，使彼此之間得到了解，從而增進(jìn)彼此之間的感情。

因此，為了更好地進(jìn)行xx-xx的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，xx-xx內(nèi)部需保持團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下、左右各種溝通渠道的暢通，以利于提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的士氣，為各項(xiàng)工作的開展創(chuàng)造“人和”的環(huán)境。

五、用好考核激勵(lì)機(jī)制，不斷激發(fā)員工進(jìn)步。

在績(jī)效考核過(guò)程中，要堅(jiān)持公平公正的原則；做到年度考核和月考核結(jié)合起來(lái)。考核結(jié)果要及時(shí)向員工進(jìn)行反饋，幫助他們尋找自身不足和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的差距，從而激發(fā)員工不斷改進(jìn)工作品質(zhì)，提高工作效率。

無(wú)規(guī)矩不成方圓，制度的建設(shè)可以規(guī)范團(tuán)隊(duì)的工作開展，以形成一個(gè)共同的工作目標(biāo)。制度分為2類：日?？记谥贫?、會(huì)議制度。

1、日?？记谥贫龋耗康氖菫榱吮ＷC工作時(shí)間。其內(nèi)容包括當(dāng)月應(yīng)出勤天數(shù)、實(shí)際出勤天數(shù)、倒休天數(shù)、請(qǐng)假天數(shù)等，并將考核結(jié)果與下月初進(jìn)行通報(bào)。

2、會(huì)議考勤制度：目的是討論解決工作中的問(wèn)題和提供學(xué)習(xí)的平臺(tái)。通過(guò)組織會(huì)議，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

在今后生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，xx-xx發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才時(shí)，應(yīng)給他激勵(lì)的考核以及培訓(xùn)指導(dǎo)，同時(shí)向公司推薦人才。

一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步，個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作中，應(yīng)把自己的職業(yè)規(guī)劃跟團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)相結(jié)合。企業(yè)不是老板的，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的。我們應(yīng)該采取有效的措施，抓好團(tuán)隊(duì)建設(shè)，凝聚團(tuán)隊(duì)的力量，推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重要性

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的好壞，象征著一個(gè)企業(yè)后繼發(fā)展是否有實(shí)力，也是這個(gè)企業(yè)凝聚力和戰(zhàn)斗力的充分體現(xiàn)。

1、優(yōu)秀的組織領(lǐng)導(dǎo)。

大到一個(gè)企業(yè)集體，小到一個(gè)職能部門，或者是一個(gè)工作小組，要想組織有力，使團(tuán)隊(duì)成員擁有較高的忠誠(chéng)度，那么，優(yōu)選一個(gè)大家都認(rèn)可的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。一個(gè)優(yōu)秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領(lǐng)袖，可以帶領(lǐng)大家克服困難。

2、共同的事業(yè)愿景。

一個(gè)組織能否一起走的更遠(yuǎn)、更久，歸結(jié)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有共同的遠(yuǎn)景，也就是團(tuán)隊(duì)信念，組織信念是讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬(wàn)難，風(fēng)雨同舟，以及上下同欲的前提，共產(chǎn)黨立場(chǎng)堅(jiān)定，歸根結(jié)底，是因?yàn)榇蠹叶加幸粋€(gè)為人民大眾“謀福祉”，實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的信念，這種信念促使大家一往無(wú)前而無(wú)所畏懼。

3、清晰的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

團(tuán)隊(duì)制訂了明確的愿景或者使命后，要想更好地去實(shí)現(xiàn)，作為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，還要進(jìn)一步規(guī)劃與落實(shí)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。制定組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，比如，銷量目標(biāo)、行業(yè)地位目標(biāo)、品牌建設(shè)目標(biāo)甚至利潤(rùn)目標(biāo)等，這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該包括組織的長(zhǎng)、中、短目標(biāo)，包括更小組織單位的階段目標(biāo)。

組織要為團(tuán)隊(duì)成員規(guī)劃未來(lái)的職業(yè)規(guī)劃，要為屬下描繪未來(lái)的“前景”和“錢景”，讓大家心有目標(biāo)，身有行動(dòng)。

4、互補(bǔ)的成員類型。

要想保證組織團(tuán)隊(duì)的有效有力，組織成員的組成非常關(guān)鍵，很難想象，一個(gè)組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么，因此，互補(bǔ)型的成員類型，才是“粘合”組織的基礎(chǔ)。

團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性互補(bǔ)，就像這個(gè)世界有男有女，方為和諧一樣，一個(gè)組織的成員個(gè)性類型，一定是互補(bǔ)型的。

5、合理的激勵(lì)考核。

人都有惰性，一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織要想保持持久的動(dòng)力與活力，就必須要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過(guò)程中，必須通過(guò)激勵(lì)考核，來(lái)優(yōu)勝劣汰，來(lái)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

組織的快速成長(zhǎng)、成熟，促使企業(yè)必須要擯棄“人治”而走向“法治”，必須要靠流程、組織、制度來(lái)做管理，要做到有法可依，違法必究，執(zhí)法必嚴(yán)，真正地做到法治化。

擴(kuò)展資料

一個(gè)組織能否一起走的更遠(yuǎn)、更久，歸結(jié)于這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有共同的遠(yuǎn)景，也就是團(tuán)隊(duì)信念，組織信念是讓團(tuán)隊(duì)成員排除萬(wàn)難，風(fēng)雨同舟，以及上下同欲的前提，共產(chǎn)黨為何能夠在“白色恐怖”下立場(chǎng)堅(jiān)定，是因?yàn)榇蠹叶加幸粋€(gè)為人民大眾“謀福祉”，實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義的信念，這種信念促使大家一往無(wú)前而無(wú)所畏懼。

人都有惰性，一個(gè)團(tuán)隊(duì)組織要想保持持久的動(dòng)力與活力，就必須要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，同時(shí)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)在從不穩(wěn)定到穩(wěn)定發(fā)展過(guò)程中，必須通過(guò)激勵(lì)考核，來(lái)優(yōu)勝劣汰，來(lái)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

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