本篇文章給大家談?wù)労柤瘓F(tuán)建廠，以及海爾集團(tuán)概括對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助，不要忘了收藏本站一點(diǎn)團(tuán)建（mmyey.net.cn）喔。

本文目錄一覽：

• 1、誰知道黃島海爾工業(yè)園？
• 2、海爾集團(tuán)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功案例研究
• 3、海爾公司是怎么發(fā)展起來的？
• 4、海爾冰箱的最早發(fā)展歷史
• 5、海爾集團(tuán)的發(fā)展與資本運(yùn)營(yíng)

誰知道黃島海爾工業(yè)園？

青島海爾工業(yè)園寨響位于海爾杉竄路和308國(guó)道交界處，是享譽(yù)中外的海爾集團(tuán)的所在地，也際惱是繹將近年來青島市推出的著名工業(yè)旅游景點(diǎn)。海爾集團(tuán)前身是1984年建廠的青島電冰箱愛沓廉總廠，篷棕在際買叫著名企業(yè)家燦霧張瑞敏帶領(lǐng)下，揮點(diǎn)將凳塵—個(gè)虧損157萬元汰轉(zhuǎn)砌臨倒閉的小廠，了崔經(jīng)過18年的艱苦奮斗建設(shè)桂步成擁有7熱棵赫億元資產(chǎn)，監(jiān)千年產(chǎn)值100多億元書窄，擁有冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、冷柜等42大門類、8000多種產(chǎn)品，止崔搏在國(guó)內(nèi)外有74個(gè)營(yíng)銷孕衛(wèi)中心，療泛在32個(gè)國(guó)家念埠米和地區(qū)孫蹤設(shè)有營(yíng)銷點(diǎn)賓鶴的大型嘴管企業(yè)集團(tuán)，海爾商標(biāo)鵝恤腔己成為我國(guó)馳名商標(biāo)之一。

海爾工業(yè)園相關(guān)綠化指標(biāo)全面領(lǐng)先斷毗，園區(qū)規(guī)劃畜擱畔寬敞大氣。如意湖畔的拂醞屏柳慮沂與錨船、海爾口伊文化廣場(chǎng)聶酋的噴泉和繪子花圃仍琴，使人如置身園林；園內(nèi)道路麻頗寬闊平直，廠房大方統(tǒng)一物炒，“三廢貨峰”禁彪排放暗昆嚴(yán)格按羨契國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，是工業(yè)園區(qū)建設(shè)的羨契典范?？梢詤⒂^的部分包括集團(tuán)辦公呀輕創(chuàng)大樓、產(chǎn)品陳列室、魯靠花園般的廠區(qū)局霧及豐盎流水線。

海爾工業(yè)園相關(guān)綠化指標(biāo)全面領(lǐng)先，園區(qū)規(guī)劃寬敞宮廚大氣。如意湖畔的拂柳岡二姓與錨氧小船，愛沓廉海爾文化廣場(chǎng)的噴泉和花圃，使人如置身園林宮廚；園內(nèi)駐撒疫道路寬闊陳采彭平直，迄蒂?gòu)S房大方統(tǒng)一您顯，“三廢”排放嚴(yán)格按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行凰遇，是工業(yè)監(jiān)千園區(qū)建設(shè)霜擺的典范，應(yīng)嘎并達(dá)到了射沾國(guó)際先進(jìn)鵝恤腔水平胎乳，2001年被青島市政府認(rèn)定為揮點(diǎn)唯一的捏忱青島市示范工業(yè)園拯析寡?？`訝可以參觀的部分疲摧包括集團(tuán)聶酋辦公大樓煉槐、瀟梧產(chǎn)品陳列室、花園般的辰飼廠區(qū)繪子及邪俏豐流水線，周六役吻石生產(chǎn)線不參觀簿鑿，周日工業(yè)園帷崖休息，不業(yè)豁席接待觀摩訪問烹旁！

海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃誕塊墨海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的芽喉青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的癮緊產(chǎn)品多元化、經(jīng)營(yíng)規(guī)?；?、辰飼市場(chǎng)狗狠國(guó)際化的國(guó)家特大型企業(yè)敷券啡，海爾是物炒中國(guó)首際買叫批公布的十大馳名商標(biāo)琳秋中腺駿唯一的家電名牌。

帷崖海爾集團(tuán)總部座落朱牲駁于論驕葆青島市東部高科技工業(yè)園姆還海爾濁殊工業(yè)園，海爾工業(yè)園占地800虹犯畝摯方，是國(guó)內(nèi)最大的家用電器成品開發(fā)基地。集團(tuán)報(bào)除在張瑞敏總裁賞豹提出的創(chuàng)海爾世界知名品牌的思想指導(dǎo)下熱棵赫，輕范通過實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)禮惑、資本運(yùn)營(yíng)綢宋，企業(yè)從瀾責(zé)一個(gè)虧空147貓補(bǔ)萬憂例元景抄的淵磋肅集體小廠迅速逐借成為擁有白色家電、黑色家電唱族和麥植米色家電的中國(guó)家電第一品牌，產(chǎn)品包括42大門類8600斷毗多個(gè)品種，企業(yè)銷售薇勝收入以平均纜慕蟹每年82.8%的速度高速、自披持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1998年烘拼，稽夕集團(tuán)工業(yè)給陪銷售收入實(shí)現(xiàn)162億元。1997年8樹幻晴月，海爾兆豹被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家胃掩首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一景抄，聶酋重點(diǎn)貓蛇扶持來罐沖擊世界500涌源強(qiáng)。

目前集團(tuán)總資產(chǎn)66.6億元，擁有職工20601人，下設(shè)企業(yè)100燦霧多家攻漲，冰箱給陪、開僧冷柜本耿、空調(diào)似墓、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場(chǎng)愿榮鋅占有率呵故均居宛擋全國(guó)首紉貝位診蔗。1997年內(nèi)帶集團(tuán)烹旁率先推出數(shù)字林抒彩電宣告進(jìn)入黑色家電支敲領(lǐng)域，僅僅一年杉竄時(shí)間市場(chǎng)份額便躍居結(jié)張同行業(yè)父嬌第四位，顯示麥植了強(qiáng)大的支敲品牌力量。

以“先難后易愿榮鋅”戰(zhàn)略，堅(jiān)持象魏打語貢海爾奴操品牌出口，海爾現(xiàn)已竊剪在海外發(fā)展了49個(gè)經(jīng)銷駐撒疫網(wǎng)尖廷，產(chǎn)品批量擬潰出口到歐美、中東建巴、東南亞等世界烹旁十大經(jīng)濟(jì)摯方區(qū)域共87個(gè)轄滯國(guó)家和地區(qū)，1998年，琴轉(zhuǎn)海爾品牌出口創(chuàng)匯7665萬家鋅美元，企業(yè)還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國(guó)家設(shè)廠耀狂，向財(cái)挽國(guó)際化大企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)。

1997年，業(yè)豁席美國(guó)《家電闡訴譯》儲(chǔ)具恢雜志公布全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的家電企業(yè)，海爾超過GE、西門子等疾鋪世界名牌，名列榜首墾塞。1998年3秧賦月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)泛喝講壇，“海爾文化摯方激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材宛擋，攻劃鋁標(biāo)志著海爾真正走向了世界內(nèi)帶。1998年11月30底僅日，英國(guó)《金融時(shí)報(bào)汰格》報(bào)道：在亞太地區(qū)聲譽(yù)最佳灑快的公司評(píng)比中，海爾位居蘭卡第腦糟七棗歐，是裘佐唯一進(jìn)入前十名的中國(guó)企業(yè)。海爾正全面焚味實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾腦糟的林抒目標(biāo)是世界500強(qiáng)。

景區(qū)質(zhì)量等級(jí)：AAA級(jí)旅游區(qū)

景區(qū)類型：工業(yè)隔短景區(qū)

青島地區(qū)觀摩價(jià)格：

A杏鈴線凰遇（20元宋陜）：疲摧中心業(yè)豁席大樓樣品室、海爾大學(xué)、海爾文化廣場(chǎng)

B線支敲（50跋埔元鼠屬）：產(chǎn)品泡郝總裝線、掛柜海爾敷券啡文化廣場(chǎng)

躬炬高科園

C線（30蚊撞元誕塊墨）：中心大樓樣品室仲奸、海爾大學(xué)、海爾文化廣場(chǎng)、徊薛海爾 蓋只科技館

D線（40元）賓鳴：中心蟲琴大樓樣品室、海爾奔麥襪文化廣場(chǎng)、了崔海爾冠握科技館+動(dòng)感黃尼電影

熱棵赫黃島熱棵赫開發(fā)區(qū)海爾工業(yè)園揮點(diǎn)：

E線薄建（65元）：時(shí)空飛碟、產(chǎn)品總裝線

F線（95元）錯(cuò)飲：時(shí)空飛碟綢宋、物流裔請(qǐng)立體褲、產(chǎn)品總裝線

鄰近景點(diǎn)： 海爾科技館 國(guó)際抓亡文化博覽硫鉆中心

海爾集團(tuán)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功案例研究

時(shí)代的變遷令人目不暇接， 1998年門戶網(wǎng)站開始興起，中國(guó)正式開始進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，正逐步向物聯(lián)網(wǎng)和量子時(shí)代進(jìn)化，數(shù)字化、平臺(tái)化、生態(tài)化等各種商業(yè)模式層出不窮，顛覆著各行各業(yè)，制造業(yè)也不能幸免。隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字工廠、智能制造等不斷被應(yīng)用到生產(chǎn)和制造領(lǐng)域，數(shù)據(jù)挖掘、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能等技術(shù)不斷被應(yīng)用到管理和交易環(huán)節(jié)，以及共享平臺(tái)、智能財(cái)務(wù)的建設(shè)，制造業(yè)的商業(yè)模式和經(jīng)營(yíng)管理觸及前所未有的革新機(jī)遇。

海爾集團(tuán)是一家全球型的家電制造業(yè)品牌，目前已從傳統(tǒng)家電產(chǎn)品制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為開放的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化、平臺(tái)化與生態(tài)化的轉(zhuǎn)型。 面對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，該集團(tuán)按照“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代智慧家庭生態(tài)平臺(tái)”的定位，推進(jìn)從電器向平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型，即從制造產(chǎn)品到孵化創(chuàng)客轉(zhuǎn)變，通過人單合一模式持續(xù)驅(qū)動(dòng)全球轉(zhuǎn)型落地，建立以小微為基本單元的全球保障體系，打造以社群經(jīng)濟(jì)為中心，以用戶價(jià)值交互為基礎(chǔ)、以誠(chéng)信為核心競(jìng)爭(zhēng)力的后電商時(shí)代共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的引領(lǐng)者。

回望海爾集團(tuán)30多年來的 歷史 ，可謂是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的典范。

海爾集團(tuán)成立時(shí)正值改革開放初期，那時(shí)國(guó)內(nèi)企業(yè)還沒有能力自己研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備，基本都是從國(guó)外引進(jìn)，包括該集團(tuán)。那時(shí)還處在物資匱乏時(shí)代，家電供不應(yīng)求，很多企業(yè)為了擴(kuò)大規(guī)模，只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量。海爾集團(tuán)沒有盲目上產(chǎn)量，而是嚴(yán)抓質(zhì)量，實(shí)施全面質(zhì)量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企業(yè)理念。這一階段，海爾集團(tuán)專心致志做冰箱，在管理、技術(shù)、人才、資金、企業(yè)文化方面有了可以移植的模式。在一次營(yíng)銷事件中，海爾集團(tuán)將檢查出來的76臺(tái)有問題的冰箱當(dāng)場(chǎng)砸毀。這一砸，局外人看到的是“浪費(fèi)、敗家”，實(shí)際卻砸醒了該集團(tuán)員工“零缺陷”的質(zhì)量意識(shí)，砸出了中國(guó)冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。 如今，作為中國(guó)家電的領(lǐng)軍企業(yè)，中國(guó)家電領(lǐng)域80%的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)專家、80%的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案來自海爾。

到了90年代，海爾集團(tuán)的冰箱產(chǎn)品已經(jīng)家喻戶曉，國(guó)家政策方面鼓勵(lì)企業(yè)兼并重組， 海爾集團(tuán)也適時(shí)開啟了多元化的轉(zhuǎn)型，先后兼并了國(guó)內(nèi)十八家企業(yè)， 使企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)與規(guī)模擴(kuò)張方面，進(jìn)入了一個(gè)更廣闊的發(fā)展空間。當(dāng)時(shí)，家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量已經(jīng)成為用戶的基本需求。在競(jìng)爭(zhēng)品牌紛紛打質(zhì)量戰(zhàn)時(shí)，該集團(tuán)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)開始生產(chǎn)冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電、電腦和手機(jī)等其他品類的產(chǎn)品，進(jìn)行了廣泛的品類延伸，又一次轉(zhuǎn)型成功，成為了中國(guó)家電第一品牌。

2001年,中國(guó)加入世界貿(mào)易組織（WTO），國(guó)際市場(chǎng)打開，該集團(tuán)又抓住時(shí)機(jī)，開啟了全球化的轉(zhuǎn)型。 這一階段，該集團(tuán)積極 探索 海外市場(chǎng)，先在美國(guó)建廠試水，取得美國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)可之后再進(jìn)軍日本。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截止目前，該集團(tuán)已在全球建立了10個(gè)研發(fā)中心、21個(gè)工業(yè)園、24個(gè)海外制造基地和61個(gè)營(yíng)銷中心，并構(gòu)建起研發(fā)、生產(chǎn)和銷售“三位一體”的本土化運(yùn)營(yíng)模式。在這一模式下，海爾集團(tuán)能夠融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及文化及時(shí)準(zhǔn)確地獲取用戶需求及潛在需求，并依托全球領(lǐng)先的技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢(shì)及整合全球優(yōu)勢(shì)資源的能力來滿足用戶需求。這使海爾集團(tuán)成為全球各地消費(fèi)者都認(rèn)可的全球化品牌。

2012年，互聯(lián)網(wǎng)以前所未有的速度席卷著 社會(huì) 生活的方方面面，海爾集團(tuán)適時(shí)再一次轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全 社會(huì) 孵化創(chuàng)客的平臺(tái)，轉(zhuǎn)型成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。 這次轉(zhuǎn)型顛覆了原來自成體系的封閉系統(tǒng)，把海爾及其員工變成了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)各方的共贏增值。海爾為此從戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性 探索 ，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健保?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上，通過對(duì)非線性管理的 探索 ，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

2019年，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入深水區(qū)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)開始興起，海爾集團(tuán)再一次進(jìn)行轉(zhuǎn)型，目標(biāo)由互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型成為“平臺(tái)+生態(tài)”型公司，實(shí)施生態(tài)品牌戰(zhàn)略。 海爾將財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息管理等傳統(tǒng)職能部門進(jìn)行了徹底顛覆，將各部門壁壘取消，整合成一個(gè)共享平臺(tái)。目前，海爾大共享平臺(tái)涵蓋了財(cái)務(wù)共享、人力共享、商務(wù)法務(wù)、資金稅務(wù)、信息化、集團(tuán)大學(xué)等9個(gè)子平臺(tái)，在加速創(chuàng)客小微孵化的同時(shí)，也保障了職能部門整體“活而不亂”。在產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新方面，海爾聚焦于白電轉(zhuǎn)型平臺(tái)、投資孵化平臺(tái)、金融控股平臺(tái)、地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和文化產(chǎn)業(yè)平臺(tái)五大平臺(tái)。白電轉(zhuǎn)型平臺(tái)通過社群平臺(tái)、互聯(lián)工廠、智慧生活平臺(tái)等，以超前迭代為支點(diǎn)，成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代智慧家庭的引領(lǐng)者。 海爾為創(chuàng)客提供包括制造體系、物流體系、創(chuàng)投孵化體系、人力資本體系等一系列創(chuàng)業(yè)資源，讓創(chuàng)客在開放的平臺(tái)上利用該集團(tuán)的生態(tài)圈資源實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新成長(zhǎng)。 在企業(yè)管理方面，海爾集團(tuán) 探索 實(shí)施“人單合一”模式，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，“人單合一”模式中，“人”指員工，“單”指用戶需求，“人單合一”就是每個(gè)員工都直接面對(duì)用戶需求，創(chuàng)造用戶價(jià)值。在這種模式下，海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，引領(lǐng)企業(yè)開啟全新的時(shí)代。海爾集團(tuán)集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼f：“海爾集團(tuán)正在建立一個(gè)無邊界的生態(tài)系統(tǒng)來共創(chuàng)共贏。”

平臺(tái)化只是海爾集團(tuán) 探索 未來模式的一個(gè)階段，平臺(tái)這個(gè)概念其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了迭代。 傳統(tǒng)時(shí)代，在市場(chǎng)獲利的往往只是品牌方；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“價(jià)格戰(zhàn)”讓電商平臺(tái)、入駐平臺(tái)與用戶三方存在博弈狀態(tài)；到了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾集團(tuán)通過交互獲取的“需求網(wǎng)絡(luò)圖譜”為生態(tài)各方服務(wù)，因此海爾集團(tuán)平臺(tái)上聚集了來自全球的生態(tài)資源，圍繞用戶共同建設(shè)生態(tài)品牌。

另外“易付寶”和“資金通”等資金平臺(tái)都在不斷優(yōu)化升級(jí)。其中，基于互聯(lián)網(wǎng)模式的“資金通”平臺(tái)，利用新模式、新技術(shù)鏈接資源與用戶，實(shí)現(xiàn)了資源整合、無感體驗(yàn)的需求定制和無縫安全、全面實(shí)時(shí)的智慧鏈接。“資金通”平臺(tái)通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型、敏感性分析、用戶畫像、KPI資金指標(biāo)等，形成資金大數(shù)據(jù)，制定資金解決方案，降低金融風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)高效的融資、全球結(jié)算、結(jié)售匯現(xiàn)金池管理，從而為小微賦能增值。此外， 海爾集團(tuán)大共享平臺(tái)還搭建了融資社群、外匯社群、現(xiàn)金池社群、創(chuàng)客社群、客戶社群、政府社群等生態(tài)，不斷整合全球資源，進(jìn)行資源池化管理。 通過社群經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)新開放的體系，將生態(tài)圈上的各個(gè)價(jià)值點(diǎn)進(jìn)行編織，形成價(jià)值網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。如海爾集團(tuán)采用“人單合一”的模式，建生態(tài)、建平臺(tái)，構(gòu)建整個(gè)模塊化、全生命周期服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了共創(chuàng)、共治、共享。

如今， 海爾集團(tuán)已經(jīng)不僅是一家家電制造企業(yè)，還是一個(gè)開放的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)。2019年6月，海爾入榜“2019年BrandZ 全球最具價(jià)值品牌100強(qiáng)”，成為BrandZ 歷史 上第一個(gè)也是唯一一個(gè)進(jìn)入百?gòu)?qiáng)的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，品牌價(jià)值為162.72億美元，再一次成功的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，并且?guī)?dòng)整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)。

海爾公司是怎么發(fā)展起來的？

海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：

名牌戰(zhàn)略階段（1984--1991年），用七年的時(shí)間，通過專心致志干冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系。?

多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992--1998年），用七年的時(shí)間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張。?

國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998--)，以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略，通過以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)三分之一的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。?

海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于1984年，是全球大型家電第一品牌，目前已從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾致力于成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)有關(guān)各方的共贏增值。

2016年8月，青島海爾股份有限公司在"2016中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)"中排名第84位。

海爾冰箱的最早發(fā)展歷史

　張瑞敏介紹

張瑞敏海爾集團(tuán)建廠，1949年1月5日出生于山東省萊州市，中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士,高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，現(xiàn)任海爾集團(tuán)總裁、海爾集團(tuán)黨委書記、黨海爾集團(tuán)建廠的十四大、十五大代表。96年榮獲美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)授予的終身榮譽(yù)“五星鉆石獎(jiǎng)”成為榮獲此榮譽(yù)的第一位中國(guó)企業(yè)家。

1984年、張瑞敏先生任青島市家用電器工業(yè)公司副經(jīng)理，同年，青島電冰箱總廠擔(dān)任廠長(zhǎng)，該廠當(dāng)時(shí)是一個(gè)虧損147萬元的小廠。短短十三年時(shí)間，它把這個(gè)小廠發(fā)展在為97年銷售額高達(dá)108億元的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵。

經(jīng)理人物

海爾集團(tuán)是靠名牌起家，靠“聯(lián)合艦隊(duì)”發(fā)展起來的。集團(tuán)制定海爾集團(tuán)建廠了以中國(guó)名牌海爾冰箱帶動(dòng)集團(tuán)的一批產(chǎn)品成為名牌的整體發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)，還提出了“聯(lián)合艦隊(duì)” 的管理模式，即海爾集團(tuán)不應(yīng)是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重。海爾集團(tuán)應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊(duì)，每一艘艦都有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，可以各自為戰(zhàn)，但大方向、總目標(biāo)必須服從集團(tuán)旗艦的統(tǒng)一指揮，隨時(shí)編成新的陣容，參加聯(lián)合作戰(zhàn)，發(fā)揮艦隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝各種各樣的困難。

誰會(huì)想到，如今的海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”，以前只是一副破爛攤子。1984年，兩個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當(dāng)時(shí)擔(dān)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏 出任廠長(zhǎng)。當(dāng)這位1米80的山東大漢第一次踏進(jìn)這家虧損147萬元、幾乎一半人想調(diào)走的集體企業(yè)時(shí)，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一條規(guī)章制度就是“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。

就是在這樣的條件下，張瑞敏審時(shí)度勢(shì)，抓信機(jī)遇，帶領(lǐng)全體員工無私奉獻(xiàn)，追求卓越，創(chuàng)造了中國(guó)家電史上一個(gè)又一個(gè)輝煌。

要干就要干第一

剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業(yè)部最后一批電冰箱生產(chǎn)定點(diǎn)廠家。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)電冰箱生產(chǎn)企業(yè)林立，國(guó)外產(chǎn)品峰擁而入，各種牌號(hào)的電冰箱擠滿了市場(chǎng)，其中不乏“省優(yōu)”、“部?jī)?yōu)”產(chǎn)品。在這種情況下，要尋求生路，在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地，談何容易海爾集團(tuán)建廠！

以張瑞敏為首的廠領(lǐng)導(dǎo)，分析市場(chǎng)形勢(shì)時(shí)發(fā)現(xiàn)：盡管市場(chǎng)上的冰箱品牌不少，但并沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出：“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一，創(chuàng)名牌。”這樣，“名牌戰(zhàn)略”和“爭(zhēng)第一”的競(jìng)爭(zhēng)觀念便在海爾誕生了，并由此確立了走質(zhì)量效益型發(fā)展的道路。

張瑞敏上任不久，發(fā)現(xiàn)廠里生產(chǎn)的76臺(tái)電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀后當(dāng)眾宣布：由生產(chǎn)這批產(chǎn)品的直接責(zé)任人親手砸毀這些冰箱。當(dāng)這76臺(tái)冰箱在生產(chǎn)者的錘子下變成一堆廢鐵時(shí)，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個(gè)即簡(jiǎn)單又深刻的道理：質(zhì)量是企業(yè)的生命，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品等于砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會(huì)上引起了強(qiáng)烈的反響，人們一致稱贊張瑞敏狠抓質(zhì)量的決心和處理問題的氣魄。從此，“海爾張瑞敏”這個(gè)名字在全國(guó)消費(fèi)者的心目中占據(jù)了相當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

那么，海爾的出路在哪里？張瑞敏決定引進(jìn)國(guó)外高水平的生產(chǎn)技術(shù)，以“起點(diǎn)高”的優(yōu)勢(shì)來彌補(bǔ)“起步晚”的劣勢(shì)。他們搜集了30個(gè)國(guó)外廠家的技術(shù)資料作比較，最后確定采用德國(guó)利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備。

1985年、琴島——利勃海爾牌、亞洲第一代四星級(jí)電冰箱投放市場(chǎng)，很快便以高技術(shù)，高質(zhì)量贏得了廣大消費(fèi)者的信任。1987年，海爾被全國(guó)48家大型商場(chǎng)聯(lián)合推舉為最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品電冰箱類第一名（直至1997年，一起穩(wěn)居第一），1988年榮獲中國(guó)冰箱史上的第一枚國(guó)優(yōu)金牌。此后，各項(xiàng)榮譽(yù)接踵而至：中國(guó)十大馳名商標(biāo)（家電行業(yè)唯一）、國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)（家電行業(yè)第一家）、全國(guó)暢銷國(guó)產(chǎn)商品金橋獎(jiǎng)第一名。海爾在家電行業(yè)第一家通過ISO9001國(guó)際認(rèn)證和美國(guó)UL認(rèn)證、德國(guó)VDE認(rèn)證、加拿大CSA認(rèn)證等10余項(xiàng)認(rèn)證，被公認(rèn)為中國(guó)家電第一名牌。

由于海爾產(chǎn)品的質(zhì)量好、信譽(yù)高、牌子響，許多消費(fèi)者都以擁有海爾產(chǎn)品為榮。因此，盡管海爾產(chǎn)品的售價(jià)要高出同類產(chǎn)品其它品牌許多，但消費(fèi)者依然偏愛海爾產(chǎn)品。

如今的海爾集團(tuán)，在總裁張瑞敏提出的“名牌戰(zhàn)略”思想指導(dǎo)下，通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)，兼并控股及國(guó)際化，已從虧空147萬元的企業(yè)成長(zhǎng)為國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)。目前集團(tuán)產(chǎn)品有電冰箱、電冰柜、空調(diào)器、洗衣機(jī)、微波爐等27個(gè)門類，7000余個(gè)規(guī)格品種，并批量出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)。97年，海爾銷售收入108億元，利潤(rùn)4.3億元，品牌價(jià)值118億元，成為中國(guó)家電第一品牌。

【海爾集團(tuán)介紹】

海爾集團(tuán)(Haier)是中國(guó)大陸最大、也是世界上10大綜合家電廠商之一。 創(chuàng)立於1984年，22年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，產(chǎn)品從單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)，在中國(guó)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率高達(dá)33%，海外銷售營(yíng)收28億美元。

海爾的前身是位於青島市的青島電冰箱總廠，這家工廠當(dāng)時(shí)已經(jīng)虧損人民幣一百四十七萬元，瀕臨破產(chǎn)的命運(yùn)，當(dāng)時(shí)的廠長(zhǎng)，也就是現(xiàn)任海爾集團(tuán)的總裁張瑞敏第一次走進(jìn)工廠，觸目所及竟然是滿工廠臭氣薰人的大小便，工人四處閑晃、無所事事，還有三五成群的工人拆下窗框燒火取暖。張瑞敏上任后 第一道命令就是「不準(zhǔn)在工廠內(nèi)大小便」，自這道命令開始，張瑞敏展開打造中國(guó)最大家電企業(yè)的漫長(zhǎng)道路。一接手青島電冰箱廠，就將庫存的電冰箱全部檢查一遍，挑出七十六臺(tái)有瑕疵的電冰箱，接著將這些電冰箱搬到工廠廣場(chǎng)上，要求生產(chǎn)這些電冰箱的工人在全體員工面前掄起大槌敲壞自己生產(chǎn)的成品。當(dāng)時(shí)一臺(tái)冰箱的價(jià)格約合一名普通工人二個(gè)月的薪水，工人親手敲毀自己的血汗結(jié)晶，不禁淚流滿面，也打下海爾堅(jiān)持品質(zhì)的基礎(chǔ)。

海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，以自創(chuàng)品牌的方式進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)路、制造網(wǎng)路、行銷與服務(wù)網(wǎng)路?，F(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)，工業(yè)園10個(gè)(其中國(guó)外2個(gè)，分別位於美國(guó)和巴基斯坦；國(guó)內(nèi)8個(gè)，其中5個(gè)在青島，合肥、大連、武漢各有一個(gè)),海外工廠及制造基地22個(gè),行銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)；在海外市場(chǎng)，海爾產(chǎn)品已進(jìn)入歐洲15家大連鎖店的12家、美國(guó)前10大連鎖店。在美國(guó)、歐洲初步實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標(biāo)，專門開發(fā)適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的家電產(chǎn)品，海外工廠全線運(yùn)營(yíng)。

海爾總裁 張瑞敏

【海爾集團(tuán)發(fā)展歷程】

海爾的發(fā)展歷程分為四個(gè)階段：1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段；1990年～1996年，出口階段；1996年～1998年，海外投資階段(在印尼等地投資)；1999年以后，本土化階段(在美國(guó)南卡羅來納州投資、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售)。

＊1984年～1990年，內(nèi)向型發(fā)展階段

海爾"走出去"靠的是一條漸進(jìn)式道路，即在逐步取得國(guó)內(nèi)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上，才開始推進(jìn)國(guó)際化。所以在這階段，海爾先在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以創(chuàng)新產(chǎn)品的方式建立海爾的品牌形象。

張瑞敏到四川考察當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，有用戶向他反應(yīng)海爾的洗衣機(jī)不好用，時(shí)常會(huì)堵塞。原來四川很多農(nóng)人用洗衣機(jī)來洗地瓜，所以常導(dǎo)致泥沙、根須等堵塞了洗衣機(jī)出水口。 張瑞敏將這個(gè)問題帶回海爾總部，但是大家把這事當(dāng)笑話，張瑞敏卻嚴(yán)肅地說，「用戶的難題就是我們的課題?！购栄邪l(fā)部門因此發(fā)明一種專門用來洗地瓜的「大地瓜」洗衣機(jī)。這種分眾訂制的行動(dòng)，讓客戶對(duì)海爾留下深刻的印象，也展開海爾訂制電器的行銷新紀(jì)元 。

＊1990年～1996年，出口階段

1990年，海爾冰箱開始出口德國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)，為了說服挑剔的德國(guó)人以打進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)，將撕去商標(biāo)的海爾冰箱和德國(guó)名牌冰箱放在一起，讓德國(guó)經(jīng)銷商自行去挑選。經(jīng)過嚴(yán)格檢查及試用后，結(jié)果經(jīng)銷商選中海爾冰箱，因此海爾獲得2萬臺(tái)冰箱的訂單，開啟海爾走向國(guó)際之路。拉開了海爾產(chǎn)品進(jìn)入海外市場(chǎng)的序幕。經(jīng)過九年努力，海爾的營(yíng)銷國(guó)際化取得了豐碩成果：冰箱、冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等出口到美國(guó)、日本、澳大利亞以及歐洲、東南亞、中東、拉美等市場(chǎng)，共87個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家。在海外銷售過程中，主要依賴外國(guó)專營(yíng)經(jīng)銷商設(shè)立營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，并建立國(guó)際物流中心，保證對(duì)海外經(jīng)銷商的產(chǎn)品供應(yīng)，贏得了國(guó)際信譽(yù)。

＊1996年～1998年，海外投資階段

自1996年起，海爾首次投資海外，菲律賓海爾CDLKG電器有限公司成立，海爾的冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也出口到印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓、南斯拉夫和西班牙等國(guó)家，還在印度尼西亞、馬來西亞、南斯拉夫、伊朗和美國(guó)等國(guó)先后投資設(shè)廠。

＊1999年以后，本土化階段

1999年4月，海爾集團(tuán)在美國(guó)海外第一個(gè)「三位一體本土化」的海外海爾，設(shè)計(jì)中心在洛杉機(jī)、營(yíng)銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州，立足當(dāng)?shù)匕l(fā)展成本土化的世界名牌。海爾"走出去"的成功，與以下因素密不可分：長(zhǎng)期把開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)作為市場(chǎng)營(yíng)銷的戰(zhàn)略組成部分，跟蹤國(guó)際技術(shù)和產(chǎn)品資訊變化，堅(jiān)持高質(zhì)量，以創(chuàng)造世界名牌為導(dǎo)向，根據(jù)各國(guó)用戶的不同需求不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，致力於推行本土化戰(zhàn)略，等等。

【海爾公司的國(guó)際化歷程】

擬定三個(gè)1／3"國(guó)際化戰(zhàn)略

從決定要往外走的戰(zhàn)略構(gòu)想成型之后，海爾一開始的改革就樹立了遠(yuǎn)大的抱負(fù)將海爾的最終定位目標(biāo)就是創(chuàng)造出國(guó)際化海爾。而中國(guó)的海爾是國(guó)際化海爾的一小區(qū)塊，而國(guó)際化海爾將會(huì)包括了美國(guó)海爾、歐洲海爾、中東海爾、東南亞海爾等各大版圖。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海爾提出了"三個(gè)1／3"戰(zhàn)略"，也就是三分之一的國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售；三分之一國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)外出口；最后的三分之一則是海外建廠海外銷售。而實(shí)施這項(xiàng)國(guó)際化戰(zhàn)略的三個(gè)原則：堅(jiān)持出口創(chuàng)牌為導(dǎo)向；出口創(chuàng)牌，首先是質(zhì)量；先難后易，先打入已開發(fā)國(guó)家，再打入開發(fā)中國(guó)家。

在實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的過程中，辛苦是一定的，而海爾將以這項(xiàng)戰(zhàn)略創(chuàng)出一條獨(dú)特的路徑，在產(chǎn)品往國(guó)際走的同時(shí)，海爾也有自己堅(jiān)持的原則：第一臺(tái)產(chǎn)品是引進(jìn)，學(xué)習(xí)外有的而自己沒有的優(yōu)點(diǎn)；第二臺(tái)產(chǎn)品是國(guó)產(chǎn)，設(shè)計(jì)出屬於自己的產(chǎn)品，提高品質(zhì)；第三臺(tái)則是出口，將產(chǎn)量擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化，出口外銷到各地；第四臺(tái)在國(guó)外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，減低成本。

在品牌上他們也分為三步在進(jìn)行，第一步叫走出去，進(jìn)到國(guó)外的主流國(guó)家、主流市場(chǎng)。第二步叫做走進(jìn)去，走進(jìn)到國(guó)外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品。第三步叫做走上去，也就是成為真正當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)主流品牌。

出口創(chuàng)牌的播種階段

海爾初步創(chuàng)出了國(guó)際市場(chǎng)知名度，海爾邁入國(guó)際化戰(zhàn)略的扎根階段，通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷三位一體的本土化戰(zhàn)略，牢固扎根海外市場(chǎng)。

美國(guó)是當(dāng)今世界家電制造業(yè)的頂級(jí)國(guó)家，也是家電消費(fèi)的大國(guó)之一，要成為世界級(jí)家電著名的名牌，就要在美國(guó)扎根。於是，在走出去的前期，海爾在洛杉機(jī)、矽谷等先建立設(shè)計(jì)中心，并在紐約建立貿(mào)易公司的基礎(chǔ)上，先創(chuàng)造出海爾的知名度。

"三位一體":當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)刂圃臁?dāng)?shù)劁N售

在1999年4月，在家電業(yè)里已富有知名度的海爾更在美國(guó)南卡州設(shè)廠，這對(duì)中國(guó)或是美國(guó)都代表了巨大影響的轟動(dòng)。與其他公司不同的是，海爾用運(yùn)用當(dāng)?shù)刭Y源、人力，這樣特殊的手法很難讓其余公司認(rèn)同和跟進(jìn)。2000年3月，美國(guó)本土生產(chǎn)的海爾冰箱已經(jīng)進(jìn)入了美國(guó)消費(fèi)者的家庭里。美國(guó)AHAM統(tǒng)計(jì)調(diào)查結(jié)果顯示，在美國(guó)239-280升容積冰箱市場(chǎng)，海爾冰箱已經(jīng)成功占領(lǐng)35%的美國(guó)市場(chǎng)份額，這對(duì)海爾來說是不是成功，只是必經(jīng)之路。

海爾在美國(guó)設(shè)廠后，海爾貿(mào)易公司總經(jīng)理邁克在專程參觀南卡工廠后，說出海爾品牌在美國(guó)已經(jīng)創(chuàng)出很高的知名度，但那是以出國(guó)為基礎(chǔ)的。南卡工廠的投資產(chǎn)，對(duì)進(jìn)一步提高海爾品牌在美國(guó)的影響，將會(huì)是有質(zhì)的促進(jìn)。有了南卡工廠的依托，市場(chǎng)拓展將更加有力，因?yàn)槊绹?guó)消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為這是美國(guó)人自己的產(chǎn)品，自己的品牌。

的確，南卡的設(shè)廠，如預(yù)期的一樣，美國(guó)幾乎認(rèn)為海爾就是自己的家電品牌，信任的程度都反應(yīng)在銷售表上。

在海外投資建廠

海爾在通過海外投資建廠后，為了將國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)行的更徹底，便增添了三個(gè)中心。

一、信息中心。美國(guó)有規(guī)定，在當(dāng)?shù)赝顿Y建立工廠后，可以加入當(dāng)?shù)貐f(xié)會(huì)，如美國(guó)的AHAM、CEA協(xié)會(huì)，這就表示公司已具備了參與制定當(dāng)?shù)匦袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)的資格，并可了解當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)動(dòng)態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息。同時(shí)因?yàn)槊绹?guó)制造而具備與當(dāng)?shù)刂放乒礁?jìng)爭(zhēng)資格。

二、設(shè)計(jì)中心。海爾在海外的經(jīng)營(yíng)思路都是根據(jù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的要求來進(jìn)行設(shè)計(jì)，透過當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)，以第一速度把用戶的需求轉(zhuǎn)化成用戶滿意的商品。在美國(guó)，海爾以優(yōu)先方式推出達(dá)到2001年能耗之星標(biāo)準(zhǔn)的品牌之一，以環(huán)保為訴求的標(biāo)準(zhǔn)下，帶動(dòng)了海爾品牌美譽(yù)度，同時(shí)也帶動(dòng)其他地區(qū)的出口及國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的市場(chǎng)發(fā)展。

三、資源中心。通過當(dāng)?shù)毓S掌握當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)分供方資源，有助于海爾整合全球資源優(yōu)勢(shì)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力?，F(xiàn)在為海爾提供零件支持國(guó)際大東司就有四十多家為世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)。

跨國(guó)并購(gòu)?fù)黄茪W洲陣地

歐洲是世界家電王國(guó)，世界上許多著名家電廠商都在歐洲，以精致、高品質(zhì)聞名，因此突破歐洲成為海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的第二個(gè)陣地。

2001年7月，海爾集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)意大利一家冰箱廠

異於美國(guó)設(shè)廠的手法，海爾在意大利合并了一間制造冰箱的工廠，并設(shè)立海爾意大利電器股份有限公司，將海爾品牌植入歐洲市場(chǎng)，并且合用當(dāng)?shù)匚幕械墓S，將原本不良的家電全部汰換成海爾所生產(chǎn)的家電，塑造與歐美著名品牌的平等的高級(jí)。這是海爾繼美國(guó)之后在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)施本土化戰(zhàn)略的又一個(gè)重大壯舉，是海爾實(shí)施國(guó)際化名牌的又一成功標(biāo)志和新的里程碑。此間工廠在當(dāng)月運(yùn)營(yíng)投產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等均達(dá)到歷史最高水平。

采取并購(gòu)的模式更讓海爾如虎添翼，同時(shí)具備了開拓國(guó)際市場(chǎng)的三大優(yōu)勢(shì)。其一，迅速進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。2001年，海爾冰箱在歐洲銷售量超過6000萬美元，在此基礎(chǔ)上，建立本土化制造中心尤為必要，而實(shí)施兼并策略，可以快速滿足市場(chǎng)需求。其二，最短的時(shí)間內(nèi)整合當(dāng)?shù)鼗Y源。順利地掌握了原材料，設(shè)備的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)資源，人力資源，技術(shù)資源，外部公共關(guān)系資源，企業(yè)發(fā)展的軟硬環(huán)境很快搭建起來。其三，消除了貿(mào)易技術(shù)壁壘。歐洲各個(gè)國(guó)家為亞洲產(chǎn)品設(shè)置了產(chǎn)品認(rèn)證，關(guān)稅等貿(mào)易技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)完全突破了這些限制，海爾產(chǎn)品進(jìn)入歐洲市場(chǎng)已經(jīng)毫無阻礙。

三融一創(chuàng)"鞏固陣地

在海外逐步播種、發(fā)芽、成長(zhǎng)起來之后，海爾進(jìn)一步推行"三融一創(chuàng)"理念，全面鞏固海外市場(chǎng)陣地。

"三融一創(chuàng)"，即通過融資、融智、融文化，

創(chuàng)本土化名牌，這也是國(guó)際化海爾的最終體現(xiàn)。惟有如此，才能做到超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不斷變化的個(gè)性化需求，提高海爾在國(guó)際市場(chǎng)的品牌美譽(yù)度。

實(shí)施本土化戰(zhàn)略，文化融合非常重要。兩種文化的融合比較困難，但本質(zhì)上創(chuàng)新的理念都是可以融合的。海爾通過共同的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)精神，逐步實(shí)現(xiàn)了海爾文化與當(dāng)?shù)匚幕娜诤?。在美?guó)工廠，到處都能看到像中國(guó)海爾一樣的管理理念，但方式靈活多樣，更富于美國(guó)文化色彩。班前會(huì)制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評(píng)，評(píng)選優(yōu)秀海爾員工活動(dòng)等等，讓美國(guó)海爾員工感到既有新奇又有活力，這種有激情的管理方式形成了美國(guó)海爾員工比學(xué)趕超的氛圍，員工積極進(jìn)取的狀態(tài)取得了令人鼓舞的效果。

當(dāng)前，通過全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，海爾已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。集團(tuán)現(xiàn)有工業(yè)園15個(gè)，海外工廠及制造基地30個(gè)，海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。

永遠(yuǎn)的世界自主品牌

事實(shí)證明，海爾的收獲并不是來自於工廠本身，而是來自其成功的本土化品牌運(yùn)作。海爾集團(tuán)通過本土化的名牌運(yùn)作，而得到更多的用戶資源，海爾的訂單增加了很多，有了訂單，海爾海外的發(fā)展就不用再完全靠自己投資在全球設(shè)廠，再也不用經(jīng)過海爾工廠的手，靠品牌代言就可以使海爾公司進(jìn)入五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，賣永恒的產(chǎn)品。在去年，海爾就停止了投資設(shè)廠，將代工交由海爾國(guó)際合作工廠去做，海爾現(xiàn)在已經(jīng)不賣產(chǎn)品，賣的是世界級(jí)品牌。

只有創(chuàng)新與突破

國(guó)際化的成功，已為海爾帶出了知名度和產(chǎn)品保證，現(xiàn)階段的海爾已遇到了瓶頸，他們清楚知道海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力在於不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新才能夠領(lǐng)先對(duì)手一步，才能夠保持自己領(lǐng)先的、不可替代的、難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，海爾現(xiàn)在的國(guó)際化領(lǐng)土已經(jīng)走到一定的程度，接下來只有不斷的創(chuàng)新和突破，才能達(dá)到海爾的頂點(diǎn)。

【海爾的國(guó)際行銷活動(dòng)】

兩千零六年開始，海爾為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略之后，進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。

國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地，向全球輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌。

海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)營(yíng)運(yùn)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)海爾的持續(xù)發(fā)展。

由這一連串的創(chuàng)新戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在，也意味著海爾其實(shí)在實(shí)行國(guó)際化戰(zhàn)略時(shí)，就已經(jīng)將企業(yè)帶進(jìn)了國(guó)際化的領(lǐng)域里了！為了進(jìn)一步向大家解釋海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)，我們決定以課文中第五節(jié)所提到的「價(jià)值鏈」以及「整合回應(yīng)架構(gòu)」來闡述與分析有關(guān)海爾集團(tuán)的國(guó)際行銷活動(dòng)。

【價(jià)值鏈分析】

價(jià)值鏈?zhǔn)怯梢贿B串的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（value creation activities）所組成，包括了制造、行銷、配送到售后服務(wù)等主要活動(dòng)（primary activities），及公司基本建設(shè)（廠房）、人力資源管理、研究發(fā)展及物料采購(gòu)等支援活動(dòng)（support activities）。

”先有市場(chǎng)、再建工廠”、”先有訂單、后有商品”這些是海爾的經(jīng)營(yíng)理念之ㄧ，在當(dāng)?shù)赜辛斯S以后，制造、采購(gòu)、營(yíng)銷與訊息的流通都更加的便利，海爾的開發(fā)區(qū)工業(yè)園的信息化的立體庫，就實(shí)現(xiàn)了他們這種觀念。采購(gòu)的物品與原料不應(yīng)該為庫存、為倉庫堆放滯留，而是應(yīng)該為了生產(chǎn)而采購(gòu)；生產(chǎn)出來的產(chǎn)品應(yīng)該直接配送到用戶手里而不是放在倉庫里！用「一流三網(wǎng)」來體現(xiàn)這兩個(gè)特點(diǎn)：信息化和網(wǎng)絡(luò)化；「一流」就是定單信息流，企業(yè)內(nèi)部所有的信息，都必須圍繞著定單流動(dòng)；網(wǎng)絡(luò)即全球的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、全球配送網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)，這三個(gè)網(wǎng)是物流的基礎(chǔ)和支持。在全國(guó)有42個(gè)配送中心，這些配送中心可以及時(shí)地配送到用戶手里去。

以上這個(gè)圖表可以清楚說明，海爾集團(tuán)的價(jià)值鏈（市場(chǎng)鏈）。

在海爾的市場(chǎng)鏈流程圖上，第一個(gè)大圈是全球供應(yīng)商資源，通過互聯(lián)網(wǎng)可以在全球范圍內(nèi)找到最好的供應(yīng)商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團(tuán)的資源整合起來，找到最好的供應(yīng)商。另一個(gè)大圈是產(chǎn)品制造部門包括ODM、OEM，第三個(gè)大圈是全球用戶的資源，尋求有價(jià)值定單。實(shí)際上是否采購(gòu)是否生產(chǎn)關(guān)鍵是看第三個(gè)圈是否拿到定單，原來職能關(guān)系的各部門全部變成市場(chǎng)關(guān)系，像設(shè)計(jì)，全面質(zhì)量管理等等，全是直接為用戶服務(wù)的。

在企業(yè)的外部，從縱向的角度，上游就是分供方，下游就是客戶，現(xiàn)在分供方整合到一起，聯(lián)合起來共同滿足用戶的需求，最重要的一點(diǎn)是他有沒有參與產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)的能力，沒有這個(gè)能力，供的貨再好也不行。我能把我的新產(chǎn)品給海爾集團(tuán)建廠你，你必須設(shè)計(jì)出能提高產(chǎn)品性能的電機(jī)，我也可以給你更高的價(jià)格。

下游商家的主要渠道是這樣的，國(guó)外的大連鎖、沃爾瑪、家樂福等以及國(guó)內(nèi)連鎖、家電專營(yíng)連鎖店、大商場(chǎng)及海爾自己的專賣店，不同的渠道有不同的客戶群，海爾與分供方聯(lián)合起來，創(chuàng)造出滿足用戶需求的產(chǎn)品。

海爾在海外建有技術(shù)開發(fā)中心、生產(chǎn)基地和貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷的「三位一體」本土化模式，目前在美國(guó)、歐洲、中東、東南亞等地都設(shè)有三位一體的本土化海爾。

【整合回應(yīng)架構(gòu)】

「國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售三分之一，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一」是海爾的”三個(gè)三分之ㄧ”理念，由此可知，海爾即使走向了國(guó)際，有關(guān)的行銷活動(dòng)包括制造、生產(chǎn)、基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究則還是以本土化為主，制造與生產(chǎn)以國(guó)內(nèi)為重，而海外的制造與生產(chǎn)是次重比例，基礎(chǔ)研究是以國(guó)內(nèi)的中央研究院為主，但是透過信息同步化功能可以使研發(fā)工作全球整合，相關(guān)的應(yīng)用研究則以當(dāng)?shù)氐难芯恐行臑楹诵模⑶夷芘c當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商和制造商共同研究出符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求的產(chǎn)品，所以可以回應(yīng)當(dāng)?shù)貕毫Α?/p>

再來我們便進(jìn)一步分析海爾的行銷策略，因?yàn)樗麄兪窍扔杏唵尾砰_始采購(gòu)生產(chǎn)，所以產(chǎn)品是完全以消費(fèi)者的需求為主，因此可以回應(yīng)當(dāng)?shù)?；在廣告策略方面，他們堅(jiān)持采用「思路全球化、行動(dòng)本土化」，這一點(diǎn)可以從他們的廣告標(biāo)語中看出來，海爾在美國(guó)的廣告標(biāo)語是What the world comes home to，在歐洲是用Haier and higher，充分表現(xiàn)出海爾的本土化，因此廣告基本上為全球標(biāo)準(zhǔn)化、部分因當(dāng)?shù)貭顩r而加以修正，采用中庸策略；海爾的”不打價(jià)格戰(zhàn)”策略相信很多人都已經(jīng)略知ㄧ二了，沒錯(cuò)！海爾集團(tuán)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都是不二價(jià)，絕對(duì)不會(huì)因?yàn)楫?dāng)?shù)匚飪r(jià)或是國(guó)情而有價(jià)格上高低的起伏，也不會(huì)因?yàn)楹蛯?duì)手有類似的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而和對(duì)手打起價(jià)格戰(zhàn)，因此他們訂價(jià)的全球整合能力高、相對(duì)的回應(yīng)當(dāng)?shù)啬芰艿?；在促銷與配銷方面的則會(huì)視各地市場(chǎng)情況而做修正。

海爾集團(tuán)的發(fā)展與資本運(yùn)營(yíng)

一、資本運(yùn)營(yíng)是集團(tuán)化發(fā)展的必由之路

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司，沒有一家不是在某個(gè)時(shí)候以某種方式通過資本運(yùn)營(yíng)發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤(rùn)的積累發(fā)展起來的。海爾集團(tuán)發(fā)展如此迅猛，完全得益于有效的資本運(yùn)營(yíng)模式，抓住有利時(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)了低成本的資本擴(kuò)張，其中最顯著的有兩種方式，一是通過股權(quán)融資，發(fā)行海爾冰箱股票，募集社會(huì)資金;二是進(jìn)行兼并重組。 1993年，國(guó)家發(fā)展資本市場(chǎng)，海爾集團(tuán)抓住這個(gè)機(jī)遇，積極籌備冰箱公司上市，同年11月份，海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，1996年通過配股又募集資金 1.43億元，這些資金先后用于擴(kuò)大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項(xiàng)目上，得到了最有效的運(yùn)用。結(jié)果海爾冰箱的效益逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)，1996 年實(shí)現(xiàn)銷售收入 26. 4407億元，利潤(rùn)1 .7825億元，分別比1993年增長(zhǎng)了387%和256%。

股市變幻無常，海爾真誠(chéng)不變。無論是股市高漲還是低迷，海爾都切實(shí)地感受著市場(chǎng)的壓力。千萬股民的電話垂詢，使集團(tuán)更感責(zé)任重大。3年來， 海爾冰箱從股市共募集資金5億多元，這些資金的到位，既增強(qiáng)了冰箱公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，又創(chuàng)造出良好的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，集團(tuán)公

司通過配股不斷向冰箱公司注入優(yōu)良資產(chǎn)，使冰箱公司的股本結(jié)構(gòu)始終處于良性擴(kuò)張之中。

在企業(yè)兼并中，海爾集團(tuán)提出“吃休克魚”的概念。就是在資本存量占主導(dǎo)地位時(shí)，企業(yè)兼并表現(xiàn)為大魚吃小魚，大企業(yè)兼并小企業(yè);當(dāng)技術(shù)含量的地位超過資本存量的地位時(shí)，表現(xiàn)為快魚吃慢魚，技術(shù)革新迅速的企業(yè)兼并技術(shù)革新緩慢的企業(yè)。到90年代，出現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，所謂鯊魚吃鯊魚，美國(guó)波音和麥道的合并就是這種情況。在國(guó)內(nèi)現(xiàn)行體制下，活魚不讓吃，吃死魚會(huì)鬧肚子，因此只有吃休克魚，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理跟不上的企業(yè)，由于經(jīng)營(yíng)不善落在市場(chǎng)后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)，它就能重新站起來。而海爾擅長(zhǎng)的就是管理，這樣就找到了集團(tuán)公司與“休克魚”的結(jié)合點(diǎn)。在資本運(yùn)營(yíng)的實(shí)踐中，海爾集團(tuán)堅(jiān)持“吃休克魚”的策略，13年來共兼并了虧損總額5.5億元的14 家企業(yè)，盤活了14.2億元資產(chǎn)。

從青島電冰箱總廠發(fā)展到現(xiàn)在，隨著企業(yè)制度的完善，管理的深化，海爾集團(tuán)在企業(yè)兼并及盤活資產(chǎn)方面，經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：

第一階段(1988～1990年)主要是投入資金，全盤改造。青島電冰箱總廠通過與德國(guó)利勃海爾合資，引進(jìn)了先進(jìn)技術(shù)，生產(chǎn)水平有了大幅度提高，同時(shí)狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，大力開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。到1985年6月，生產(chǎn)出我國(guó)第一臺(tái)四星級(jí)電冰箱， 1988 年榮獲中國(guó)冰箱史上第一枚金牌。經(jīng)過幾年的艱苦奮斗，電冰箱總廠的管理水平和經(jīng)濟(jì)效益都有所提高。在這種背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)向多種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。1988年電

冰箱總廠兼并了當(dāng)時(shí)的青島電鍍廠，改造為微波電器廠，通過向微波電器廠注入資金，引進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)效益都有了大幅度提高。

第二階段(1991～1994年)主要是投入資金，輸入管理，擴(kuò)大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個(gè)新的水平;其獨(dú)創(chuàng)的OEC管理獲得了國(guó)務(wù)院三位副總理的肯定， 被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委向全國(guó)推廣，各地企業(yè)紛紛競(jìng)相學(xué)習(xí)，一時(shí)傳為佳話。但從全國(guó)范圍看，其規(guī)模還相當(dāng)小，年產(chǎn)電冰箱共30萬臺(tái)，而要在中國(guó)家電市場(chǎng)獲得發(fā)展并逐步走向國(guó)際市場(chǎng)，必須提高企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。為了壯大實(shí)力，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，電冰箱總廠于1991年兼并了原青島空調(diào)器廠和青島冷柜廠，通過投入資金，狠抓企業(yè)管理和海爾企業(yè)文化，依托海爾的品牌和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)濟(jì)效益得到了可喜的提高，1992年到 1996年，冷柜、空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。

第二階段兼并方式與第一階段相比，除了投入資金外，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是將海爾的企業(yè)文化與OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，創(chuàng)造出一個(gè)具有活力的新機(jī)制，使企業(yè)迅速進(jìn)入良性發(fā)展階段。

第三階段(1995年至今)，此階段的兼并方式主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理來轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機(jī)制，實(shí)現(xiàn)精神變物質(zhì)。 這一階段的典型案例是海爾集團(tuán)兼并原青島紅星電器公司。該公司原來在青島市是與青島電冰箱廠齊名的企業(yè)，其生產(chǎn)的青島夏普洗衣機(jī)是國(guó)內(nèi)三大名牌洗衣機(jī)之一，但由于該企業(yè)管理不善，沒有好的文化氛圍，企業(yè)缺乏凝聚力，致使企業(yè)效益連年滑坡，至1995 年企業(yè)狀況相當(dāng)糟糕：

總資產(chǎn)為4億元，負(fù)債達(dá)5億多，資不抵債1.33億，負(fù)債率高達(dá)140%多。 當(dāng)青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)的消息一公布，很多人都持懷疑態(tài)度：“這么大的包袱背得動(dòng)嗎?”海爾集團(tuán)在接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)股份有限公司，輸入成套的管理模式，以海爾品牌及管理帶動(dòng)了該企業(yè)的發(fā)展，徹底實(shí)現(xiàn)了企業(yè)大變樣：3個(gè)月扭虧，第5個(gè)月贏利150 萬元，第二年該公司的發(fā)展更是突飛猛進(jìn)，各種榮譽(yù)不斷：一次通過了ISO9001 國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證，榮獲中國(guó)洗衣機(jī)“十佳品牌”、消費(fèi)者購(gòu)物首選品牌、開箱合格率等8項(xiàng)第一;市場(chǎng)占有率上升速度同樣驚人，1996年底， 海爾洗衣機(jī)在全國(guó)百家大商場(chǎng)的份額已占22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出5個(gè)百分點(diǎn)。國(guó)際市場(chǎng)占有率更是遙遙領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)其他名牌，全自動(dòng)洗衣機(jī)出口日本數(shù)量已占到全國(guó)出口總量的95%，占日本進(jìn)口總量的61%。

在1996年品牌價(jià)值評(píng)估中，海爾商標(biāo)以77.36億元榮獲家電行業(yè)第一名， 充分顯示了海爾集團(tuán)無形資產(chǎn)的雄厚實(shí)力。老子《道德經(jīng)》里說：“天下萬物生于有，有生于無”，如果借用這里的“無”指代無形資產(chǎn)，“有”指代有形資產(chǎn)，這句話就理解為無形資產(chǎn)的積聚和培植的最終目的是用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。 1997年5 月，兼并后的洗衣機(jī)公司以品牌作為投資控股兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠，組建了順德海爾電器公司，并在兩個(gè)月之內(nèi)恢復(fù)生產(chǎn)，創(chuàng)造出了讓“可怕”的順德人都連稱可怕的海爾速度;1997年9月，又與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產(chǎn)的價(jià)值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。

海爾集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。海爾集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的模式就是“吃休克魚”，兼并一個(gè)企業(yè)時(shí)主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)。為了“休克魚”的復(fù)蘇，有時(shí)需要付出資金，但如果可以很快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)較大的.市場(chǎng)份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時(shí)，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營(yíng)管理抓好，整個(gè)企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時(shí)，海爾派去的第一個(gè)部門，不是財(cái)務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)里程上的新思路、新模式。

二、海爾的模式

海爾集團(tuán)用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，既進(jìn)入了新領(lǐng)域，又節(jié)約了大量資金。在這一系列的資本運(yùn)營(yíng)中，海爾集團(tuán)的做法可以概括為以下兩點(diǎn)： 第一，充分發(fā)揮海爾集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，兼并初期注入海爾企業(yè)文化和管理模式，把握市場(chǎng)，迅速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。海爾具有“造物先造人”的一流企業(yè)文化，海爾系列產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅，具有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，使被兼并企業(yè)只經(jīng)歷較短的磨合期，很快進(jìn)入正規(guī)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段。兼并青島紅星電器

海爾集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)已經(jīng)獲得了巨大的成功，通過企業(yè)兼并、重組使海爾的產(chǎn)品種類迅速提高，整體競(jìng)爭(zhēng)力大大增強(qiáng)。海爾集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)的模式就是“吃休克魚”，兼并一個(gè)企業(yè)時(shí)主要考慮兼并之后能否帶來效益，而不以該企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)。為了“休克魚”的復(fù)蘇，有時(shí)需要付出資金，但如果可以很快在一個(gè)領(lǐng)域里占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，這樣就值得做。兼并紅星電器公司時(shí)，它虧損了近2億元， 但比起重新建廠還是很劃算，而且紅星的設(shè)備、銷售網(wǎng)絡(luò)還比較完善，這樣只要把經(jīng)營(yíng)管理抓好，整個(gè)企業(yè)很快就能上去。當(dāng)時(shí)，海爾派去的第一個(gè)部門，不是財(cái)務(wù)，不是科研，而是海爾企業(yè)文化中心。他們深入“紅星”員工，耐心講述“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”的海爾精神，講述OEC管理的深刻內(nèi)涵，這就是海爾企業(yè)文化， 其精髓就是“先造人才，再造名牌”、“造物先造人”，正是用這種獨(dú)特的企業(yè)文化無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)，海爾由此創(chuàng)造了中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)里程上的新思路、新模式。

二、海爾的模式

海爾集團(tuán)用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，既進(jìn)入了新領(lǐng)域，又節(jié)約了大量資金。在這一系列的資本運(yùn)營(yíng)中，海爾集團(tuán)的做法可以概括為以下兩點(diǎn)： 第一，充分發(fā)揮海爾集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，兼并初期注入海爾企業(yè)文化和管理模式，把握市場(chǎng)，迅速將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。海爾具有“造物先造人”的一流企業(yè)文化，海爾系列產(chǎn)品在同行業(yè)中名列前茅，具有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢(shì)。海爾集團(tuán)的管理優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，使被兼并企業(yè)只經(jīng)歷較短的磨合期，很快進(jìn)入正規(guī)化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段。兼并青島紅星電器

公司時(shí)，海爾集團(tuán)為了順利完成對(duì)紅星公司的整頓，首先在紅星公司貫徹海爾企業(yè)文化和管理模式，同時(shí)推出海爾系列洗衣機(jī)、迅速投放市場(chǎng)，結(jié)果實(shí)現(xiàn)了3個(gè)月扭虧、第5個(gè)月贏利150萬元的佳績(jī)。

第二，重組和兼并的目的不是為了簡(jiǎn)單的外延，而是為了有質(zhì)的飛躍，向新技術(shù)進(jìn)軍;不是為了形式上的規(guī)模大，而是為了推出系列產(chǎn)品互補(bǔ)聯(lián)合起來的強(qiáng)大。也就是說，問題不在于企業(yè)產(chǎn)品是否向多元化發(fā)展，而在于企業(yè)自身的實(shí)力。如果一個(gè)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品不具備市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在同行業(yè)里不具有競(jìng)爭(zhēng)力，也沒有相應(yīng)的文化和管理配套，這樣的企業(yè)再拉上幾個(gè)企業(yè)簡(jiǎn)單相加，就稱不上資產(chǎn)重組。海爾集團(tuán)的原則是：資本進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，做到一定規(guī)模之后，一定要做到該行業(yè)的前三名;與其搞一大批中等水平的企業(yè)，不如搞三四家最大的。

海爾集團(tuán)作為集體企業(yè)，沒有大山可以依靠，因此在其發(fā)展過程中充分經(jīng)受了市場(chǎng)的考驗(yàn)。隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)政策的變化，海爾的經(jīng)營(yíng)模式也不斷變化，先后經(jīng)歷了一個(gè)發(fā)展階段：產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)和品牌運(yùn)營(yíng)。海爾集團(tuán)認(rèn)為在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，與其讓別人來打倒自己的產(chǎn)品，不如自己先打倒自己的產(chǎn)品，只有不斷地自己打倒自己，才能在市場(chǎng)上永遠(yuǎn)不被打倒，海爾追求的就是這種哲學(xué)意義上的否定之否定的境界和高度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)1997年上半年平均每?jī)商炀屯瞥鲆粋€(gè)新產(chǎn)品，申請(qǐng)專利平均每天1.7件。這種緊盯市場(chǎng)創(chuàng)美譽(yù)的經(jīng)營(yíng)方針， 使得海爾集團(tuán)的整體競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高，贏得無數(shù)商家的贊譽(yù)。

近年來，有的國(guó)有企業(yè)不太景氣，不能說不與管理滯后有關(guān)，一些企業(yè)一貫躺在國(guó)家身上吃大鍋飯，伸手要政策，漸漸喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。從經(jīng)營(yíng)機(jī)制上看，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制還沒有真正得到轉(zhuǎn)換，給企業(yè)發(fā)展帶來許多阻力。我們認(rèn)為，國(guó)企改革在逐漸理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時(shí)，逐步轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制，更加注重微觀管理和經(jīng)營(yíng)控制，這才是國(guó)有企業(yè)改革的出路所在。

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