今天給各位分享阿里團(tuán)建日本的知識(shí)，其中也會(huì)對(duì)阿里團(tuán)建活動(dòng)方案進(jìn)行解釋，如果能碰巧解決你現(xiàn)在面臨的問題，別忘了關(guān)注一點(diǎn)團(tuán)建（mmyey.net.cn），現(xiàn)在開始吧！

本文目錄一覽：

• 1、關(guān)于阿里巴巴和千島湖，大多數(shù)人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！
• 2、《阿里巴巴基本動(dòng)作》第18招-第21招
• 3、阿里巴巴的團(tuán)建核心
• 4、為什么阿里巴巴日本是大股東？錢怎么日本人都賺了？
• 5、阿里巴巴的[破冰]儀式,真的那么多人坦然接受了?
• 6、阿里巴巴：不管業(yè)務(wù)怎么變，這個(gè)工具跑一遍

關(guān)于阿里巴巴和千島湖，大多數(shù)人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

關(guān)于阿里巴巴和千島湖，大多數(shù)人都不知道的三件趣事，你知道哪幾件！

1、阿里巴巴有一個(gè)人可以終身在千島湖免費(fèi)吃魚頭，但不是馬云

2、阿里巴巴的數(shù)據(jù)中心藏在千島湖底

3、阿里巴巴的第一次團(tuán)建在千島湖，當(dāng)時(shí)只有幾十名員工

先說第一件，相信多數(shù)人在看見這一特權(quán)時(shí)，第一反應(yīng)會(huì)是馬云，畢竟前者是阿里的創(chuàng)始人，如果只能有一人享受這項(xiàng)特權(quán)的話，應(yīng)該就是他了。然而真相卻并非如此，可以在千島湖終身免費(fèi)吃魚頭的人，是一位名叫劉新停的阿里員工。

事情發(fā)生在2017年的11月19日，當(dāng)日劉新停和另外六位阿里同事驅(qū)車去衢州看望一位動(dòng)手術(shù)的同事，回去的路上，幾人突然想順道去趟千島湖吃魚頭和魚湯。然而就在途中，親眼目睹了一輛轎車被貨車撞進(jìn)千島湖里，劉新停等人趕忙停車下水救人，在冰冷刺骨的湖水中將車內(nèi)四人救出，其中甚至還有一位孕婦。

事后，救人的七位阿里員工得到了千島湖發(fā)展集團(tuán)和阿里總部的表彰，而劉新停更是得到了終生免費(fèi)在千島湖魚味館吃魚頭的特權(quán)。

再說第二件，這其實(shí)算是阿里在科技上的一個(gè)大膽創(chuàng)新了，所謂數(shù)據(jù)中心，其實(shí)就是一堆計(jì)算機(jī)。和我們平時(shí)玩電腦、手機(jī)游戲一樣，玩久了機(jī)器會(huì)發(fā)燙，再久一點(diǎn)機(jī)器甚至?xí)罊C(jī)或爆炸。像阿里這種體量的互聯(lián)網(wǎng)公司，每秒都在進(jìn)行高強(qiáng)度工作，所以機(jī)器更容易過熱。

用空調(diào)給機(jī)器降溫是個(gè)好方法，但是耗電量太大，是對(duì)能源的一個(gè)大量消耗，還會(huì)產(chǎn)生大量的碳排放，對(duì)環(huán)境有破壞。但放在千島湖底就不一樣了，湖底常年低溫，水流的流動(dòng)也會(huì)達(dá)到降溫的效果，還是自然的清潔能源，既環(huán)保又達(dá)到了降溫的目的，算是一個(gè)很大膽創(chuàng)新的舉動(dòng)了。

最后說說阿里的第一次團(tuán)建，當(dāng)時(shí)的阿里成立僅一年，沒有足夠的資金也沒有如今的名氣，有的只是幾十名滿腔熱血的員工。工作之余，幾十人來到千島湖游湖吃魚，暢談未來發(fā)展，或許在當(dāng)時(shí)看來，這些人只不過是“癡人做夢(mèng)”，但人生就是如此奇妙，敢做夢(mèng)的人真的把夢(mèng)實(shí)現(xiàn)了。

或許這也是給我們的一個(gè)啟示，有夢(mèng)想不丟人，堅(jiān)定不移地向夢(mèng)想行進(jìn)，不論能不能成功，至少都不會(huì)有遺憾，大家覺得是這個(gè)理嗎？

《阿里巴巴基本動(dòng)作》第18招-第21招

第18招? ?生活團(tuán)建：營(yíng)造“家”的氛圍

現(xiàn)狀分析：生活團(tuán)建的三大現(xiàn)狀

人在，心不在

玩不到一起

目的不單純

方法論：做好生活團(tuán)建的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

管理就是管人，管人就是管心，生活團(tuán)建便是管理者走進(jìn)員工內(nèi)心的“橋”。通過生活團(tuán)建管心，如同釀造美酒“一年香，三年醇，五年陳”，需要長(zhǎng)期開展才能發(fā)揮作用。

阿里做好團(tuán)建的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1、釋放點(diǎn)：讓團(tuán)隊(duì)成員互相“裸心”

第一個(gè)層面是從管理的層面，管理者要走進(jìn)員工的內(nèi)心；

管理者就要知人心，懂人性

第二個(gè)層面是從員工層面，員工走進(jìn)管理者的內(nèi)心；

管理者要簡(jiǎn)單、開放、坦誠(chéng)

幫助團(tuán)隊(duì)釋放的三大工具

燭光夜談

情感過山車

拳頭與玫瑰

2、甜蜜點(diǎn)：設(shè)計(jì)能夠讓團(tuán)隊(duì)成員感動(dòng)的環(huán)節(jié)

要能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的溫度

不在于形式

生活團(tuán)建落地的“五個(gè)一次”

至少要花80%的時(shí)間去傾聽，20%的時(shí)間去反饋，隨后管理者再運(yùn)用同理心，站在員工的角度去思考，做出反饋。

制造“甜蜜點(diǎn)”時(shí)，一定要遵守一個(gè)原則：注意結(jié)果背后的結(jié)果。

培訓(xùn)背后的結(jié)果是通過培訓(xùn)去營(yíng)造一種成長(zhǎng)學(xué)習(xí)的氛圍，激發(fā)員工對(duì)成長(zhǎng)的渴求，并不斷地學(xué)會(huì)自主學(xué)習(xí)

記憶點(diǎn)的兩個(gè)層面 ：

視頻、照片、郵件

形成氣氛

第19招? 目標(biāo)團(tuán)建：從勝利走向勝利

春天不播種，夏天就不生長(zhǎng)，秋天就不能收割，冬天就無法品嘗

管理者做目標(biāo)團(tuán)建的兩大現(xiàn)狀

1、從不做

日日行，不怕千萬里；事事做，不怕千萬事

目標(biāo)團(tuán)建的意義：

狀態(tài)層面：鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，提升團(tuán)隊(duì)信心

結(jié)果層面：達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，拿到業(yè)績(jī)結(jié)果

2、做不好

什么是目標(biāo)團(tuán)建

1、團(tuán)建的最高表現(xiàn)形式

2、戰(zhàn)爭(zhēng)是最好的目標(biāo)團(tuán)建

方法論：戰(zhàn)爭(zhēng)三部曲

1、大戰(zhàn)前：做好啟動(dòng)，共同看見

1）大戰(zhàn)前：?jiǎn)?dòng)會(huì)“四件寶”，讓員工共同看見

啟內(nèi)心、給信心，給方法，推氛圍

2）大戰(zhàn)前需要達(dá)成的三個(gè)目標(biāo)

激活狀態(tài)——

傳遞給自己；傳遞給客戶；狀態(tài)的延續(xù)

共享策略——

激勵(lì)策略；促銷策略；節(jié)奏策略

匹配資源——

先易后難；先主后次；先近后遠(yuǎn)

2、大戰(zhàn)中：穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營(yíng)

大戰(zhàn)中：黃金五階段，步步為營(yíng)——

第一階段：打出信心-播報(bào)

第二階段：打出方法-激勵(lì)

第三階段：打出感動(dòng)-關(guān)懷

第四階段：打出升華-標(biāo)桿

第五階段：打出軍魂-沖刺

3、大戰(zhàn)后：況現(xiàn)榮譽(yù)，及時(shí)復(fù)盤

榮譽(yù)：至高舞臺(tái)、兌現(xiàn)榮譽(yù)

復(fù)盤：集體回顧發(fā)生了什么，看見滿意之處和不足之處

成長(zhǎng)：游學(xué)、培訓(xùn)等，平時(shí)鍛煉技能，戰(zhàn)時(shí)沖鋒陷陣

團(tuán)建：有張有馳、往團(tuán)隊(duì)的情感賬戶上存錢

?第20招?團(tuán)隊(duì)執(zhí)行：打造高效執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)

現(xiàn)狀分析：管理者缺乏執(zhí)行力的五大現(xiàn)狀

不聚集：什么都想做，什么都做不好

沒方法：以罰代管，只有懲罰與嚴(yán)苛

不認(rèn)可：對(duì)要做的事情認(rèn)可度不夠

不投入：對(duì)要做的事情投入不夠

不落地：方案不夠客觀，沒有可執(zhí)行性

方法論：一個(gè)核心?五個(gè)要領(lǐng)法則

小成功靠自己，大成功靠團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是取得重大勝利的關(guān)鍵。

1、一個(gè)核心：專注

專注=工作態(tài)度+不斷反思+高度自律

人生如棋，我愿為卒，行動(dòng)雖慢，可誰曾見后退半步

目標(biāo)的制定與分解

制定目標(biāo)：遵循具體性原則、挑戰(zhàn)性原則、可達(dá)成原則

分解目標(biāo)：

將大目標(biāo)分解到每周、天、時(shí)，并進(jìn)行達(dá)成分析，幫助員工達(dá)成目標(biāo)。

千斤重?fù)?dān)人人挑，人人肩上有指標(biāo)。

通過分解目標(biāo)，與員工達(dá)成了目標(biāo)共識(shí)，并通過設(shè)定檢查標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲村準(zhǔn)來督促員工達(dá)成目標(biāo)。

2、講原因

分析制定目標(biāo)的原因。進(jìn)一步夯實(shí)員工的目標(biāo)忠實(shí)度的過程，講原因的好壞直接影響到員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)可度，同時(shí)這也是極期考驗(yàn)管理者對(duì)于目標(biāo)的理解、消化能力。講之前，管理者先要搞清楚目標(biāo)的前因后果，自己先說服自己，員工才能理解和拉胺目標(biāo)。

公司業(yè)務(wù)層面

團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀層面

個(gè)人業(yè)績(jī)層面

員工收入層面

3、給方法

早會(huì)、晚會(huì)、陪訪、陪練、溝通總結(jié)等，都是給方法的合適場(chǎng)合。

4、激勵(lì)與播報(bào)

激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)和外在獎(jiǎng)勵(lì)

內(nèi)在激勵(lì)——給員工責(zé)任、成績(jī)、價(jià)值或榮譽(yù)等精神上的刺激

外在獎(jiǎng)勵(lì)——工資、股票、期權(quán)、獎(jiǎng)金、晉升機(jī)會(huì)等物質(zhì)層面的獎(jiǎng)賞

正面激勵(lì)——能讓員工在目標(biāo)落地的過程中更加積極

負(fù)面激勵(lì)——激發(fā)員工的危機(jī)感。

播報(bào)

是在員工的工作過程中起到督促作用的一種工具。

5、檢查與復(fù)盤

檢查是管理之父，復(fù)盤是管理之母

管理者要具備“思辨”的執(zhí)行力

有廣度的信心

有深度的思考

有質(zhì)量的對(duì)話

有持續(xù)的追蹤

第21招?人才梯隊(duì)建設(shè)：排兵布陣更有力量

排兵布陣是管理者的主要管理抓手，需思雨三個(gè)問題

我應(yīng)選什么樣的人？

我應(yīng)該把這些人放在什么位置上？

如何保障在排兵布陣時(shí)選擇合適的人？

排兵布?的過程中需要注意

1、選合適的人

2、將人放在合適的位置上

3、保障排兵布陣時(shí)有合適人選

鞏固底層力量，加強(qiáng)腰部力量，打造頭部力量——阿時(shí)的人才策略

現(xiàn)狀分析：企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的六大現(xiàn)狀

不解決橋和船的問題，過河就是一句空話

人盯人

爛標(biāo)準(zhǔn)

舊機(jī)制——上級(jí)推薦

無意識(shí)

不重視

受局限

方法論：人才梯隊(duì)建設(shè)四步階梯法

第一步：新人培育

在新員工的心中埋下一粒種子，激發(fā)員工想?的欲望，沒有冠軍的心，就沒有冠軍的命。

第二步：骨干打造

第三步：后備軍計(jì)劃

第四步：績(jī)效管理?

“2”類員工：給予物質(zhì)與精神激勵(lì)，將他們樹立成榜樣標(biāo)桿

“7”類員工：培養(yǎng)結(jié)果思維與目標(biāo)意識(shí)

“1”類員工：不要甜言蜜語，給予一定的改變機(jī)會(huì)

阿里巴巴的團(tuán)建核心

恰逢年初，很多公司都在做工作總結(jié)，大家忙了一年，也得以在春節(jié)前這段時(shí)間能喘口氣，讓團(tuán)隊(duì)一起去做一些這一年來忙于工作都沒能騰出時(shí)間去做的事情。

團(tuán)建，是這個(gè)節(jié)點(diǎn)很多公司會(huì)做的事情，一來是對(duì)過去的總結(jié)和嘉獎(jiǎng)，二來，也是凝聚軍心，為新的一年打下基礎(chǔ)的動(dòng)作。

《阿里巴巴基本動(dòng)作》這本書，提到阿里的團(tuán)建分為三個(gè)部分：思想團(tuán)建、生活團(tuán)建、目標(biāo)團(tuán)建。

好的思想團(tuán)建，需要和團(tuán)隊(duì)共享夢(mèng)想愿景，將創(chuàng)始人的夢(mèng)想，變成大家的夢(mèng)想。

其次，共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)符號(hào)，將夢(mèng)想推向內(nèi)部場(chǎng)景，也讓其走向外部場(chǎng)景，才能達(dá)到上下一心，內(nèi)外一致的效果。

在進(jìn)行思想團(tuán)建之前，管理者可以通過“靈魂三問”來檢驗(yàn)自己能夠做好團(tuán)建：

①我有清晰的夢(mèng)想和愿景嗎？

②我相信夢(mèng)想嗎？

③我飽含激情地追求夢(mèng)想了嗎？

管理者在團(tuán)建中傳遞的信息，就好像父母對(duì)孩子的言傳身教一樣，員工都能夠敏感地覺察到管理者自己是否接受自己所說的這一套說法，也從言行是否一致來判別自己是否要跟隨管理者傳遞的思想。

所以，有的公司可能搞一場(chǎng)團(tuán)建，純粹是出于儀式感，但如果沒有做好充分的準(zhǔn)備，這樣的團(tuán)隊(duì)，員工敷衍，領(lǐng)導(dǎo)費(fèi)力不說，也浪費(fèi)了不少時(shí)間和金錢，實(shí)在得不償失。

為什么阿里巴巴日本是大股東？錢怎么日本人都賺了？

因?yàn)槿毡镜能涖y集團(tuán)是阿里巴巴的最大股東（截至2019年6月10日）。

日本軟銀集團(tuán)2019年6月4日發(fā)布消息稱，因出售所持阿里巴巴集團(tuán)2.8%的股份，其2019財(cái)年第一季度（2019年4月至6月）合并將計(jì)入約1.2萬億日元（約合人民幣768億元）利潤(rùn)。此番交易后，軟銀仍為阿里巴巴第一大股東。

擴(kuò)展資料：

根據(jù)美國(guó)證券交易委員會(huì)最新文件顯示，截至2018年7月18日，軟銀持有阿里巴巴28.8%股權(quán)，為最大股東；Altaba持股為14.8%，為第二大股東。阿里巴巴管理層一共持股為9.5%，其中馬云持股為6.4%，為第三大股東，集團(tuán)副董事長(zhǎng)蔡崇信持股為2.3%。

在2019年6月完成全部交易。完成交易后，預(yù)計(jì)軟銀集團(tuán)對(duì)阿里巴巴的持股將從之前的約29%降至26%。軟銀集團(tuán)仍將保持控股地位。

2016年軟銀通過衍生品交易出售部分阿里巴巴股份，為收購(gòu)英國(guó)芯片設(shè)計(jì)公司ARM籌集資金。同年10月，軟銀宣布和沙特阿拉伯主權(quán)財(cái)富基金設(shè)立資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到1000億美元的科技基金“愿景基金”。

據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，軟銀集團(tuán)發(fā)布的2018財(cái)年（截至2019年3月）財(cái)報(bào)顯示，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)36%，達(dá)到1.41萬億日元。軟銀尚未公布2019財(cái)年的盈利預(yù)期。軟銀會(huì)長(zhǎng)兼社長(zhǎng)孫正義宣布，將于近期成立“愿景基金”的第2號(hào)基金。愿景基金在成立約2年的時(shí)間里已對(duì)全球82家獨(dú)角獸企業(yè)進(jìn)行出資。

參考資料來源：

‘人民網(wǎng)-日本軟銀出售阿里巴巴股份

人民網(wǎng)-阿里大股東將拋售名下全部阿里股份

阿里巴巴的[破冰]儀式,真的那么多人坦然接受了?

網(wǎng)傳的破冰游戲并非阿里獨(dú)創(chuàng)，這種充滿了性意味的互動(dòng)廣泛存在于各類組織的團(tuán)建活動(dòng)中，并逐漸衍生成一種默認(rèn)的團(tuán)建文化。然而對(duì)于這種大尺度的游戲，更多的網(wǎng)友嗤之以鼻“這種企業(yè)文化和鬧新娘風(fēng)俗一樣下流”。

阿里方面稱，“阿里破冰文化”的截圖是一則2018年的謠言，當(dāng)時(shí)阿里巴巴已經(jīng)辟謠，圖中所涉人士并非阿里巴巴員工，也并非是阿里巴巴內(nèi)部培訓(xùn)。

發(fā)展歷程

早期的阿里巴巴團(tuán)隊(duì)于馬云公寓內(nèi)工作。

1999年：

9月，馬云帶領(lǐng)下的18位創(chuàng)始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團(tuán)，集團(tuán)的首個(gè)網(wǎng)站是英文全球批發(fā)貿(mào)易市場(chǎng)阿里巴巴。同年阿里巴巴集團(tuán)推出專注于國(guó)內(nèi)批發(fā)貿(mào)易的中國(guó)交易市場(chǎng)（現(xiàn)稱“1688”）。

10月，阿里巴巴集團(tuán)從數(shù)家投資機(jī)構(gòu)融資500萬美元。

阿里巴巴：不管業(yè)務(wù)怎么變，這個(gè)工具跑一遍

精選筆記?組織管理

本文新鮮度：★★★★★ 口感：西湖醋魚

筆記君邀您阿里團(tuán)建日本，先思考：

大家都知道阿里巴巴的雙十一、雙十二，六一八這些重大活動(dòng)中，并沒有一個(gè)雙十二組織架構(gòu)。

所有參與的人都是以項(xiàng)目的形式來支撐的，所以在這個(gè)過程中，人的定位是什么就變得重要。

舉個(gè)例子，前段時(shí)間有一篇文章《阿里巴巴員工的工作跟KPI無關(guān)》。

講的是一個(gè)尋找走失兒童的項(xiàng)目。

阿里團(tuán)建日本我們程序員覺得這個(gè)事情非常有價(jià)值，就聚集了這些人和公安部門搭建了一個(gè)尋找走失兒童的體系。

這個(gè)不計(jì)入他們的KPI，但是大家喜歡，認(rèn)為這個(gè)事情值得去做，就成了這樣一個(gè)項(xiàng)目。

包括幾年前在支付寶的一個(gè)金融產(chǎn)品，也是這樣做出來的。

現(xiàn)在大家用的飛豬也是不斷長(zhǎng)出來的，不是公司認(rèn)為它是戰(zhàn)略產(chǎn)品，而是有人對(duì)這個(gè)領(lǐng)域有興趣，就招了一幫人去做。

比如，一個(gè)公司到了年底，老板覺得大家今年做得不錯(cuò)，拿出來兩百萬分一下，這不叫激勵(lì)，這有可能叫做回報(bào)。

第二年老板又拿出來兩百萬跟大家分一下，這就變成了回報(bào)。

第三年再拿兩百萬分一下就是福利。

第四年不分的時(shí)候員工會(huì)怎么感覺阿里團(tuán)建日本？他會(huì)覺得我本來就應(yīng)得的錢阿里團(tuán)建日本你沒有分給我。

所以分錢是一門藝術(shù)，你怎么樣用錢去影響到員工的行為。

舉個(gè)例子，財(cái)務(wù)部門經(jīng)常被垢病。

為什么呢？因?yàn)樨?cái)務(wù)流程可能對(duì)業(yè)務(wù)的支持沒有那么大，導(dǎo)致我們對(duì)財(cái)務(wù)小伙伴有意見。

再比方說績(jī)效體系，如果只是作為一個(gè)績(jī)效分?jǐn)?shù)的收集，在分配獎(jiǎng)金的時(shí)候讓大家打分上來。這不是一個(gè)支撐體系。

關(guān)鍵在于這一種體系對(duì)我們業(yè)務(wù)開展起了什么作用。

大的組織目標(biāo)放在那里了，讓每個(gè)人看到我的上游和下游在做什么，他需要什么支持，他給我什么支持。聚焦各模塊目標(biāo)，確保上下左右一致。

第一，進(jìn)行團(tuán)建。

阿里是先把人放在一起，只有人的心打開了，我們才能共創(chuàng)，有共創(chuàng)的智慧。

第二，整體還原。

老板會(huì)講我們今年的目標(biāo)是什么，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我們的關(guān)鍵路徑是什么，我們打哪幾場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役，以及如何衡量實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。

接下來由他的下屬來分享，比如淘寶CEO講今年淘寶戰(zhàn)略是什么，今年目標(biāo)是什么，我們通過幾場(chǎng)戰(zhàn)役實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，怎么衡量我們實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)。

淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)都要上來講：

我們還有一個(gè)是伙伴反饋。

上下游的團(tuán)隊(duì)在一起做這件事情的時(shí)候，我會(huì)告訴你，你的這件事情會(huì)對(duì)我的團(tuán)隊(duì)會(huì)有什么影響，我能不能真正的支持到你，如果我要真正的支持到你，我需要做什么。

第三，我的建議是什么，我的支持是什么。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)這樣講完以后，會(huì)進(jìn)行一個(gè)最后的確定，說我們總目標(biāo)是什么，是否需要更新。

第四，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么。

這個(gè)時(shí)候就確定下來，以及在整個(gè)過程中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)需要的資源是什么，人員調(diào)配，人財(cái)物分配都在這里定下來。

舉個(gè)例子，阿里巴巴同樣的年薪二十萬員工，阿里巴巴是361排名強(qiáng)制分布，有的員工是什么都沒有，沒有年終調(diào)薪?jīng)]有股票。

但是對(duì)于三的員工會(huì)有15%到20%的調(diào)薪，用8到12個(gè)月甚至更高的年終獎(jiǎng)，有年薪五到十倍的股票。

如果一個(gè)三的員工工作了一年和一個(gè)一的員工工作了一年，收入差距多大？作為一個(gè)一的員工你會(huì)爽嗎？肯定第二年做兩個(gè)選擇，

第一個(gè)選擇是離開，憑什么別人拿那么多錢我拿不到。

第二種選擇是我拼命干，我也要拿很多錢。

所以為什么阿里巴巴通過這樣一個(gè)激勵(lì)，用利益強(qiáng)關(guān)聯(lián)手段就可以驅(qū)動(dòng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

關(guān)于儒思——

儒思成立于2014年9月，是中國(guó)首個(gè)HR圈層生態(tài)社群、人力資源實(shí)戰(zhàn)內(nèi)容分享平臺(tái)。核心團(tuán)隊(duì)成員來自阿里、慧聰、華為、百度、首創(chuàng)、京翰等知名企業(yè)，具有強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、人力資源行業(yè)及教育行業(yè)背景。

儒思自成立起，一直倡導(dǎo)“實(shí)戰(zhàn)”精神，通過線上線下不同的實(shí)戰(zhàn)內(nèi)容，助力HR職業(yè)成長(zhǎng)，目前已擁有100余萬HR粉絲，成為實(shí)戰(zhàn)精神的領(lǐng)軍者阿里團(tuán)建日本！

儒思以HR用戶“成長(zhǎng)在儒思、工作在儒思、交易在儒思、成就在儒思”為最終理想，并已經(jīng)形成包含網(wǎng)站、App、微信、自媒體、行業(yè)峰會(huì)、線下實(shí)訓(xùn)班等多形態(tài)的產(chǎn)品矩陣，逐步成為人力資源領(lǐng)域生態(tài)圈。

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